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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
wie auch die Bereitschaft zur Mobilität.
Und: Sie rechnen angstfrei damit, dass
es in ihrem Leben eine größere Anzahl
von Veränderungsprozessen geben wird.
Herbert J. Frohne, Geschäftsführer
der von Rundstedt Executive Search
GmbH in Frankfurt, fasst das, was eine
Untersuchung in Unternehmen des in-
stitutionellen Kapitalmarkts ergab, als
„Wohlfühlkultur“ zusammen. In den
Kriterien bei der Arbeitgeberwahl ste-
hen mit über 95 Prozent der rund 200
befragten Personen Führungskultur, Ar-
beitsklima, Gehalt, Arbeitsbedingungen
und Kommunikationskultur ganz oben.
Diese Haltung darf freilich niemand
mit Gemütlichkeit verwechseln. „Das
sind gute Leute“, beschreibt Professor
Norbert Thom die Ergebnisse seiner di-
versen Studien am Institut für Organisa-
tion und Personal (IOP) der Universität
Bern. „Die gehen gerne eine Extrameile.
Aber sie wollen diese mit ein Time-out oh-
ne schlechtes Gewissen kompensieren.“
Entgrenzung macht Personaler nervös
Darin zeigt sich deutlich, dass die Gene-
ration Y anders sozialisiert ist: In den
Elternhäusern kümmern sich mehr Er-
wachsene um weniger Kinder. Autorität
will erworben werden, die gibt es nicht
qua Amt. Die Technisierung fördert die
Entgrenzung von Arbeits- und Privat-
leben, was eine Präsenzkultur wenig
attraktiv erscheinen lässt. Offenheit, Ko-
operation und Kommunikation sind er-
lernte Verhaltensweisen, die mit in die
Firma gebracht werden.
Das macht Unternehmen nervös, was
Personalprofessorin Rump im Institut für
Beschäftigung und Employability (IBE),
für den Recruiting-Spezialisten Hays AG
im „HR-Report 2012“ belegt: Für 58 Pro-
zent (2011: 40) ist die Work-Life-Balance
ein Thema, den Einfluss einer zuneh-
menden Wertevielfalt in den Denk- und
Handlungsmustern von Generationen
sehen 43 Prozent (2011: 33), und eine
starke Auswirkung durch die personelle
und soziale Vielfalt einer „bunten Beleg-
schaft“ erwarten 36 Prozent. Weitere 30
Prozent halten die letztgenannte, erst-
mals als Wert abgefragte Beeinflussung
auf Anhieb für wesentlich.
Gefahr erkannt heißt aber noch nicht
Gefahr gebannt. Gutes Betriebsklima,
marktgerechte Entlohnung, flexible
Arbeitszeitmodelle, Vereinbarkeit von
Beruf und Familie halten nach der Hays-
Umfrage mehr als die Hälfte der 714 be-
fragten Unternehmen für entscheidend
in der Mitarbeiterbindung. Jüngere Mit-
arbeiter wollen erleben, dass die Firma
Verantwortung über- und die Mitarbei-
ter wichtig nimmt: Leistungsgerechte,
marktkonforme Entlohnung und das per-
sönliche Fortkommen dürfen kein leeres
Versprechen bleiben, Teilzeitarbeit und
Home-Office keine Karrierebremse sein.
„Unternehmen können diese Ansprü-
che nicht aussitzen“, warnt Fred Mar-
chlewski, Accenture-Geschäftsführer im
Bereich „Talent and Organization“, „die
jungen Menschen wollen ihr Schicksal
selbst beeinflussen.“
Direkt und positiv wirken soziale
Dienstleistungen wie die BASF-Kinder-
krippe Lu-Kids in Ludwigshafen, die
von 70 auf 250 Plätze erweitert wer-
den soll, wenn Ende 2013 das 5.500
Quadratmeter große Zentrum für
Work-Life-Management mit seinen vier
Niedrigenergiehäusern fertig gebaut
ist. Eine Physiotherapiepraxis wird dort
ebenso angesiedelt werden wie das Fit-
ness- und Gesundheitszentrum und
die Sozial- und Pflegeberatung. Diesen
Mitarbeiterservice kommentierte BASF-
Personalchef Hans-Carsten Hansen an-
lässlich des ersten Spatenstichs: „So
werden wir nicht nur unserer sozialen
Verantwortung gerecht, sondern stei-
gern auch gleichzeitig unsere Attrakti-
vität als Arbeitgeber erheblich.“
Weitere attraktive Maßnahmen sind
ein transparentes Vergütungssystem,
als Gesamtpaket ein Cafeteria-System,
maßgeschneiderte Karrieren mit Mento-
renprogramm, ein Überblick über die Kar-
rieremöglichkeiten, Training „On the Job“
oder der Wechsel vom Senioritätsprinzip
zum intergenerativen Wissenstransfer.
Professor Thom: „Die Personalabtei-
lungen müssen sich etwas einfallen las-
sen.“ Und das versuchen sie auch – zum
Beispiel mit lebensphasenorientierter
Arbeit, etwa einer Teilzeitperiode, wäh-
rend Nachwuchsführungskräfte jun-
ge Eltern sind wie bei der zur Generali
Deutschland gehörenden Colonia Versi-
cherung. Ebenso schafft eine lebendige
„Corporate Social Responsibility“ wie bei
der Deutschen Bahn in Berlin, wo Mitar-
beiter beimKindergartenbau gemeinsam
Erdberge bewegen, oder bei der Deut-
schen BP in Bochum, wo Manager eine
Auszeit nehmen, um in Sozialstationen
Essen an Obdachlose zu verteilen, ein po-
sitives Image – intern wie extern.
Kommunikation als Herausforderung
Doch die wichtigste Aufgabe der HR-Ab-
teilungen und der Führungskräfte fällt
unter das Schlagwort „Kommunikati-
on“. Die Chefs müssen die Generationen
aufeinander vorbereiten. „Da muss man
mit einer gewissen Leichtigkeit herange-
hen“, empfiehlt Jutta Rump, „und offen
darüber sprechen, dass die Handlungs-
muster unterschiedlich sind.“ In kon-
kreten Projekten sinken die Vorurteile
Privatmensch oder Manager? Mitar-
beiter werden kaum noch zwischen
Freizeit und Beruf unterscheiden.
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