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personalmagazin 01 / 13
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Titel
_Trends 2020
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
zwischen den Generationen dann meis-
tens, wenn die Gruppen gut gemischt
sind und professionell geführt werden.
Im Arbeitsalltag hängt es also einmal
mehr an den Führungskräften. Sie müs-
sen die Individualität von mehr als zwei
Generationen managen. Vieles steht und
fällt mit dem Mitarbeitergespräch. „In
der Führung“, so Professorin Rump, „darf
man keine Kompromisse mehr machen,
weil man sonst die Talente verliert.“ Das
Führungsverhalten muss gescannt und
bei Mängeln nachjustiert werden. Funk-
tioniert das nicht, müsse man zum letzten
Mittel greifen, meint die Personalforsche-
rin: Versetzung oder Trennung.
Christof Bönsch, Sprecher der Ge-
schäftsführung bei der Komet Group im
baden-württembergischen Besigheim,
gibt der Wissenschaftlerin Recht: „Bei
Führungskräften muss man Besetzungs-
fehler korrigieren, da man diese Fehler
sonst auf dem Rücken der Mitarbeiter
austrägt.“ Der mittelständische Herstel-
ler von Präzisionswerkzeugen mit 950
Mitarbeitern in Deutschland und welt-
weiten Ablegern hat 2008 Unterneh-
menswerte erarbeitet, darunter Vorbild
und Ehrgeiz. Die 15 Führungskräfte gin-
gen für diese Werte mit einer Roadshow
auf Tour. Sie warben für den praktischen
Nutzen, verteilten Broschüren und dis-
kutierten in den USA, Indien und China
mehrere Tage an Infoständen.
Werte werden zur Chefsache
„Werte sind Chefsache“, sagt Bönsch. „Sie
gehören in die halbjährlichen Mitarbeiter-
gespräche über Entwicklung und Weiter-
bildung.“ Die Mitarbeiter ziehen mit: Im
modernisierten Online-Ideenmanagement
sind 2012 schon 850 Vorschläge eingegan-
gen, von denen bereits 61 Prozent umge-
setzt wurden. Es beteiligen sich bisher 36
Prozent der Beschäftigten – mal wird ein
Werkstück anders eingespannt, mal Ener-
gie gespart. Mit ehrgeizigem Tempo folgen
das Gespräch mit dem Ideenmanager und
die Umsetzungsentscheidung schon bald
auf die Ideeneingabe im PC – unmittelbar
danach kommt die Prämie.
Auch in der täglichen Arbeit ist Initia-
tive gefragt. Bei Komet ist der Direktein-
stieg der Maßstab, an dem Neulinge sich
bewähren. Einsteiger werden sofort in
die Pflicht und bald in die Verantwortung
genommen. In eigenen Projekten führen
sie Teams, werden aber durch ein Coa-
ching begleitet. „Die Leute schnurren“,
beschreibt CEO Bönsch seine Erfahrung.
„Wer allerdings mit Eigenantrieb nicht
umgehen kann, wird bei uns nicht glück-
lich.“ Diese Komet-Kultur kommt der Ge-
neration Y und ihren Werten entgegen.
Die Überprüfbarkeit der Firmenwerte
wird den Ausschlag geben für eine er-
folgreiche Personalpolitik in diesen und
den kommenden Zeiten. DM-Personaler
Christian Harms spricht es aus, wenn er
die Entwicklung der Firmenwerte immer
auch für eine Frage der Glaubwürdigkeit
hält: „Schwierig wird es für die Unterneh-
men, die aus Not und Verlegenheit statt
aus echter Einsicht auf Werte wie Selbst-
bestimmung und Individualität setzen.“
Diese werden den talentierten und selbst-
bewussten Nachwuchs der Generation Y
nämlich nicht halten können.
Ruth Lemmer
ist freie Journalistin und
Fachautorin in Düsseldorf.
„In der Füh-
rung darf
man keine
Kompromisse
mehr ma-
chen, sonst verliert man
die Talente. Notfalls
muss man sich trennen.“
Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts
für Beschäftigung und Employability (IBE)
Quelle: 2012 Accenture
Wechselgründe
Vergütung
Mangel an Karrieremöglichkeiten
Uninteressante Arbeitsinhalte
Leistung wird nicht belohnt
Niedrige Qualität der Führungskräfte
Unattraktiver Standort
Keine Anerkennung der Arbeit
Work-Life-Balance
Unflexible Arbeitszeiten
Keine Weiterbildung
Angaben in Prozent,
Mehrfachnennungen möglich
49
34
22
19
17
16
15
14
13
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Immer noch ist eine bessere Vergütung der Hauptanreiz, eine Arbeitsstelle zu wechseln.
Doch werden zunehmend auch weiche Faktoren wie interessante Arbeit, Work-Life-Ba-
lance und ein gutes Arbeitsumfeld als Gründe genannt, für die gekündigt werden würde.
Geringe Arbeitsplatzsicherheit
Zu wenig Respekt ggü. Mitarbeitern
Unkollegiales Arbeitsumfeld
Verhältnis zum Vorgesetzten
12
11
10
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