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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
den Führungskräften klarmacht, dass
sie die Mitarbeiter, die sie jetzt haben,
bis 65 oder 67 beschäftigen und dafür
sorgen müssen, dass sie sie richtig ein-
setzen, werden die Führungskräfte sich
an die Personaler mit der Bitte um Be-
ratung wenden“, meint Krischausky.
„Da werden dann beispielsweise Fragen
auftauchen wie: Wie mache ich Arbeits-
organisation? Wie neue Schichtmodelle?
Oder wie sorgt man dafür, dass die Mit-
arbeiter gesunde Arbeitsbedingungen
haben?“ Das könne aber nur geschehen,
wenn die Führungskräfte für diese The-
men selbst verantwortlich sein werden.
Verschiedene Generationen und
neue Zielgruppen managen
In Zukunft wird es innerhalb der beste-
henden Belegschaften zu einer stärkeren
Mischung verschiedener Altersgruppen
und intern wie extern zu einer Erschlie-
ßung neuer Zielgruppen (zum Beispiel
Ältere, Frauen, Migrantinnen und Mi-
granten) kommen, als dies bisher der Fall
ist. Für die Unternehmen bedeutet das,
mehr Talente in ihren eigenen Reihen zu
entdecken und sie nötigenfalls aus ihrer
derzeitigen Position heraus gezielt wei-
terzuentwickeln.
Laut McKinsey kann durch eine in-
tensivere Einbindung von Frauen ins
Erwerbsleben bis 2025 ein zusätzliches
Fachkräftepotenzial von bis zu 2,1 Milli-
onen sogenannten Vollzeitäquivalenten
(Mitarbeitern) gehoben werden. Interes-
sant, so McKinsey, ist dies vor allem für
Unternehmen, in denen die Teilzeitquote
der beschäftigten Frauen sehr hoch ist.
Allerdings, trotz der viel zitierten
Frauenquote sieht die Unternehmens-
realität auch hier bisher anders aus:
Über 60 Prozent der Entscheider geben
im neuen Hays-HR-Report an, Frauen-
förderung habe in ihren Unternehmen
keine große beziehungsweise eine un-
tergeordnete Bedeutung.
Ist die Personalabteilung für die Steu-
erung einer Frauenquote verantwort-
lich, dann muss das nach Ansicht von
Krischausky konsequent umgesetzt wer-
den. Das beginnt bereits bei den Nach-
wuchs-Führungskräf teprogrammen:
Wenn dort eine bestimmte Frauenquo-
te nicht erreicht werde, müsse die HR-
Abteilung auch hart reagieren können,
beispielsweise mit der Streichung aller
Förderprogramme.
Bunte Vielfalt belebt und fordert
Diversity-Maßnahmen steigern die At-
traktivität des Unternehmens, ermög-
lichen den Zugang zu einem größeren
Pool an geeigneten Talenten und führen
zu einer geringeren Mitarbeiterfluktua-
tion. Um qualifizierte ausländische Ar-
beitnehmer nach Deutschland zu locken
und diese dauerhaft hier zu behalten,
muss deshalb der Wettbewerb mit ande-
ren Ländern bestanden werden, die das
Gleiche anstreben. Die Rahmenbedin-
gungen, sowohl auf politischer als auch
auf unternehmerischer Seite, sind also
so zu gestalten, dass eine Erwerbstätig-
keit auf dem deutschen Arbeitsmarkt für
qualifizierte und längerfristig beschäfti-
gungsfähige Personen attraktiv ist.
Für Ulrich Holtz, der bis vor Kurzem
bei Microsoft für das gesamte Perso-
nalmanagement außerhalb Nordame-
rikas zuständig war, drängen sich aus
Sicht des Demografiethemas dringliche
Integrationsthemen auf: „Es gibt viele
Länder, in denen es zunehmend höher
qualifizierte Menschen gibt, die auch auf
dem deutschen Arbeitsmarkt tätig wer-
den könnten. Langfristig sehe ich hier
große Aufgaben auf Personaler und Un-
ternehmen zukommen“, so Holtz, „denn
es stellt sich natürlich die Frage, wie man
ausländische Mitarbeiter in Deutschland
integriert. Wenn das nicht klappt, dann
werden diese Fachkräfte entweder dahin
wandern, wo die Integration funktioniert
oder, sofern möglich, die Arbeit wird zu
ihnen gehen, zum Beispiel Callcenter.“
Manövrierfähig bleiben
Nur wer seinen künftigen Mitarbeiter-
bedarf kennt und langfristig planen
kann, wird zur richtigen Zeit die rich-
tigen Personalmaßnahmen ergreifen
können – und sich so die benötigten
Mitarbeiter auf dem engen Fachkräfte-
markt sichern. Um diese Chance nutzen
zu können, muss HR auch künftig Per-
sonalbedarfe in Zusammenarbeit sowohl
mit der Unternehmensleitung als auch
mit den Fachabteilungen so präzise wie
möglich bestimmen und alle Strukturen
und Inhalte zur Verfügung stellen, da-
mit Führungskräfte ihre Mitarbeiter de-
ren Entwicklung entsprechend steuern
können. In diesem Zusammenhang wird
Talentmanagement bei der Versorgung
mit Fachkräften eine Schlüsselrolle ein-
nehmen. Stringent angewendet wird es
in der Lage sein, mittels externer und
interner Qualifizierungsmaßnahmen
quer über die gesamte Belegschaft einen
bedeutenden Beitrag zur Mitarbeiterde-
ckung zu leisten.
Aufgrund der ständig steigenden Kom-
plexität der Arbeit und der zunehmenden
Beschleunigung von Arbeitsabläufen hat
sich der Druck auf die Mitarbeiter in den
vergangenen Jahren enorm erhöht. Um
sie insbesondere vor dem Hintergrund