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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
denen) Innovationspotenzialen stoßen
auf das größte Interesse. Die noch geringe
Nutzung dieser sogenannten Wissens-
karten mag mit noch nicht vorhandenen
technischen Lösungen, Skepsis gegenüber
visuellen Management-Instrumenten, Ko-
sten oder aber der Angst von Datenmiss-
brauch zusammenhängen.
Neue Organisationsformen
Die vorgestellten Herausforderungen
und Managementaufgaben verändern
die Rolle und die Organisationsform
des Human Resources Management.
Die heutigen Personalabteilungen sind
kaum geeignet, um den gewachsenen
Aufträgen gerecht zu werden. Wichtigste
Aufgabe des zukünftigen HRM wird das
Kompetenz- und Wissensmanagement
sein. Diese Aufgabe wird man nur dann
erfolgreich bewältigen, wenn sich das
HRM im Unternehmen neu positioniert,
den erarbeiteten Nutzen ausweisen und
Kosteneffizienz garantieren kann. Das
HRM bleibt trotz antizipierter Re-Orga-
nisation das menschliche Gewissen des
Unternehmens, indem es für die Anlie-
gen der Mitarbeitenden kämpft und sich
deren Sorgen und Problemen annimmt.
Dem Kompetenz- und Wissensmanage-
ment können weitere Aufgaben unterge-
ordnet werden. In der Rolle des „Enablers“
befähigt das HRM die Organisation, die
Megatrends beziehungsweise denWandel
zu bewältigen. Konkret geht es um Stress-
management, Work-Life-Integration, New
Leadership, die digitale Unternehmung
sowie den demografischen Wandel. In
diesen Themenbereichen wirkt das HRM
unterstützend und befähigt die Mitarbei-
tenden und deren Führungskräfte zum
Wandel. Aktiver verhält sich das HRM
als „Developer“ in den Bereichen Rekru-
tierung, Mitarbeiterbindung, Employer
Branding, Diversity und Förderung.
Unternehmen erkennen, dass die
Kunden neben den (ehemaligen und
gegenwärtigen) Mitarbeitenden ihre
wichtigsten Know-how-Träger sind. Di-
es ausschließlich passiv zu beobachten
wird in Zukunft nicht mehr genügen.
Die Innovationspflicht macht es nötig,
das Wissen und die Fähigkeiten der Kun-
den aktiv zu bewirtschaften und in die
Entwicklung der Produkte und Prozesse
einzubeziehen. Das HRMwird Social Me-
dia nutzen, um Kunden zu freien Mitar-
beitenden zu machen. Kunden werden
gegen Bezahlung durch ihre Feedbacks
und Innovationsvorschläge die Produkte
und Prozesse des Unternehmens weiter-
entwickeln. Die Kunden übernehmen in
Zukunft also Funktionen, die bisher die
Mitarbeiter erledigten. Die Kunden wer-
den bei mehreren Unternehmen mitar-
beiten, und zwar bei jenen, die ihnen am
nächsten stehen und die sie deshalb am
besten kennen.
Die im Internet verstreuten Daten
und Informationen zu sammeln und
managementorientiert zu visualisieren
wird eine Kernaufgabe des zukünftigen
HRM. Die Digitalisierung führt dazu,
dass ein immer größerer Teil unseres
Denkens und Handelns dokumentiert
wird und gemessen werden kann. Durch
Social Media werden unsere Gedanken
transparent und für die Öffentlichkeit
zugänglich. Mit jedem Akt der Kommu-
nikation (beim Smsen, Twittern, Pos-
ten, Liken, Mailen, Fotografieren und
Filmen) werden Hinweise geliefert, wie
ein Unternehmen sich und seine Pro-
dukte weiterentwickeln könnte. Das
HRM als Informationsmanager ist für
jene Daten zuständig, die aus Sicht der
immateriellen Weiterentwicklung des
Unternehmens wichtig sind (Werte, Wis-
sen, Fähigkeiten). Um von diesen Infor-
mationen zu profitieren, braucht es neue
Instrumente, welche die Informationen
filtern und im Sinne der Entscheidungs-
findung visualisieren.
Das Denken in Funktionen relativieren
Seit Jahren wird die strategische Aus-
richtung der Personalarbeit propagiert,
geschehen ist indes wenig. Organisati-
onsentwicklung und Wissensmanage-
ment spielen nach wie vor im Alltag der
Personalabteilungen oft eine Nebenrolle.
Unternehmen, die sich in einem wissen-
sintensiven und umstrittenen Wettbe-
werb bewegen, werden sich dies aber
kaum mehr leisten können.
Es gibt deshalb zwei Möglichkeiten für
das künftige Verhältnis von Personal-
abteilung und HRM. Entweder die Per-
sonalabteilung löst sich auf, wobei die
bisherigen Aufgaben an die Mitarbeiten-
den, die Linie und das Marketing delegiert
werden. Oder aber die Personalabteilung
verleibt sich Funktionen aus dem Marke-
ting, der Marktforschung, der Organisati-
onsentwicklung und dem Controlling ein
und wird tatsächlich zu einer Managerin
des Humankapitals, die dieses markt- und
markenorientiert weiterentwickelt. Diese
Lösung ist effektiver, verlangt aber eine
Relativierung des heutigen Denkens in
Unternehmensfunktionen.
online
Die HR-Trendstudie 2012 „Die Folgen der
Digitalisierung – Neue Arbeitswelten, neue
Wissenskulturen und Führungsverständnisse“
kann heruntergeladen werden unter
erzeugnisse/studien.php
Dr. JoËl Luc Cachelin
ist Gründer
und Geschäftsführer der Wissensfabrik,
Sankt Gallen, Schweiz.
Entweder die Personal-
abteilungen lösen sich
auf, oder sie verleiben
sich Funktionen anderer
Bereiche ein und werden
so tatsächlich zu einer
Managerin des
Humankapitals.