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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
klären muss, warum das eigene Unter-
nehmen nur Rang x hat, während der
direkteWettbewerber besser positioniert
ist – und was er dagegen zu tun gedenkt.
Wohl wissend, dass seine Möglichkeiten,
derartige Bewertungen zu beeinflussen,
recht begrenzt sind.
Unter Arbeitgeberbewertungen kön-
nen alle Verfahren zusammengefasst
werden, die das Ziel haben, ein Unter-
nehmen für dessen Qualität und Attrak-
tivität als Arbeitgeber auszuzeichnen.
Die Verfahren unterscheiden sich dabei
zum Teil recht deutlich. Die Abgren-
zung ist jedoch meist nicht trennscharf
möglich, manchmal werden auch meh-
rere Methoden kombiniert. Wesentliche
Punkte dabei sind:
• inhaltlicher Fokus (Employer Bran-
ding, Online-Kommunikation, Bewer-
bungsprozess …),
• Auswahl der Unternehmen (nach Be-
werbung, die größten Unternehmen,
Nennung durch Teilnehmer),
• Kosten (kostenlos oder Kosten bis
rund 20.000 Euro),
• Bewerter (Mitarbeiter, potenziel-
le Kandidaten, Schüler, Studenten,
Young Professionals, HR-Abteilung,
Experten),
• Methodik, Transparenz und Professio
nalität.
Im Folgenden sollen fünf verschiedene
Arten von Arbeitgeberbewertungen un-
terschieden werden.
Erstens: Unternehmensrankings
Unternehmensrankings sind Arbeitge-
berimagestudien. Absolventen, Young
Professionals, Arbeitssuchende oder Be-
schäftigte werden nach ihrer Sichtweise
und persönlichen Präferenz zu bestimm-
ten Arbeitgebern befragt. Es ist eine
externe Sichtweise, die die Attraktivität
als Arbeitgeber bewertet. Unternehmen
können sich in der Regel nicht anmel-
den, sondern werden von den Befragten
genannt, sie tragen auch keine Kosten.
Die bekanntesten Studien kommen
von Trendence und Universum, die welt-
weit Befragungen unterschiedlicher Ziel-
gruppen durchführen. In Deutschland
befragt Trendence jährlich rund 50.000
Schüler, Absolventen verschiedener
Fachrichtungen und Young Professio-
nals nach den 100 Top-Arbeitgebern.
Auch Universum fragt über 20.000 Stu-
denten, wo sie gern arbeiten würden,
was einen Arbeitgeber attraktiv macht
und welche Kommunikationskanäle sie
bevorzugen.
Die Rankings, die auch in den gän-
gigen Zeitschriften und Zeitungen ver-
öffentlicht werden, führen zu einem
gesteigerten Bekanntheitsgrad und
einem Imagegewinn. Die detaillierten
ergänzenden Informationen können den
Unternehmen helfen, Trends zu erken-
nen: Was ist den potenziellen Bewerbern
wichtig? Wie wird das eigene Unterneh-
men wahrgenommen? Hat eine Kampa-
gne einen gewünschten Erfolg gehabt
und die Bekanntheit gesteigert?
Kritisch muss angemerkt werden,
dass die Zielgruppe eher unspezifisch
ist. Weder Hochschulart oder Studien-
dauer, noch Praktika oder Auslandser-
fahrung werden erfasst. Die wenigstens
Befragten haben für die Unternehmen
gearbeitet oder detaillierte Einblicke
durch Praktika oder familiäre Kontakte.
Es bleibt bei einer Außenansicht. Diese
Rankings sagen nichts über die wirkliche
Arbeitgeberattraktivität aus, sondern
nur über die vermutete. Diese Vermu-
tung über die Arbeitgeberattraktivität
wird stark vom Markenwert beeinflusst.
Von den neun deutschen Unternehmen
mit den weltweit wertvollsten Unterneh-
mensmarken (nach Interbrand) finden
sich sieben bei den Top-Ten-Arbeitge-
bern bei Universum wieder (nur Allianz
und SAP schafften es nicht in die Top
Ten). Auch die Branche hat einen großen
Einfluss auf die wahrgenommene Arbeit-
geberattraktivität, oft dominieren Auto-
mobilhersteller.
Zweitens: Arbeitgeberwettbewerbe
In Arbeitgeberwettbewerben wird ein
begrenzter Kreis teilnehmender Unter-
nehmen durch Dritte bewertet. Befragt
werden meist Mitarbeiter oder Füh-
rungskräfte des Unternehmens, aber
auch Experten. Oft werden darüber hi-
naus Unterlagen analysiert und die Un-
ternehmen besichtigt. Den ersten die-
ser Wettbewerbe, „100 best companies
to work for“, führte 1998 das Magazin
Fortune durch. In Deutschland sind die
bekanntesten Wettbewerbe Great Place
to Work – „Deutschlands beste Arbeit-
geber“, Compamedia „Top Job – die 100
besten Arbeitgeber im Mittelstand“ und
„Top Arbeitgeber Deutschland“ des CRF
Instituts, wobei jeder dieser Veranstal-
ter verschiedene Varianten anbietet.
Die Methoden und Verfahren unter-
scheiden sich deutlich. Die Teilnahme
ist meist kostenpflichtig, dafür erhalten
die Teilnehmer eine umfangreiche Aus-
wertung. Great Place to Work führt ein
Kultur-Audit (ein Drittel der Wertung)
und einen Trust Index (zwei Drittel der
Wertung) durch. Während das Kultur-
Audit durch die HR-Abteilungen ausge-
füllt wird, wird der Trust Index durch
die Mitarbeiter ausgefüllt. Auch Com-
pamedia befragt sowohl die Mitarbeiter
(zwei Drittel der Wertung) als auch die
HR-Verantwortlichen (ein Drittel der
Wertung). Die Themen reichen von Lea-
dership über die Unternehmenskultur
bis zur internen Organisation. Das CRF
Institute will Best Practices auf dem Ge-
biet des HR-Managements auszeichnen.
Unternehmen müssen sich bewerben
Personalmanager
haben nur begrenzte
Möglichkeiten, Arbeit-
geberbewertungen zu
beeinflussen. Dennoch
müssen sie sich häufig
dafür rechtfertigen.