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Management
_Führung
personalmagazin 10 / 13
W
ie in vielen anderen Unter-
nehmen wurden auch bei
Linde Material Handling
(LMH) vor etlichen Jahren
Führungsleitlinien in Form eines Kom-
petenzmodells eingeführt. Zunächst auf
Meisterebene, dann ausgeweitet auf alle
Führungsebenen wurde festgelegt, was
von einer Führungskraft erwartet wird
und wie sie sich zu verhalten hat. In-
zwischen wurden die Leitlinien und das
Kompetenzmodell in die „Global People
Standards“ aufgenommen, einem Teil
des Unternehmensprogramms „The Lin-
de Way“, der gute Führung und Zusam-
menarbeit fördert.
Die Leitlinien zu kennen heißt aber
noch lange nicht, dass sich eine Füh-
rungskraft auch entsprechend verhält.
Deswegen wurden die Führungsleitli-
nien in die Trainings für Führungskräfte
von Linde Material Handling aufgenom-
men. Die Trainingsmaßnahmen zielen
auf eine Verhaltensänderung der Füh-
Von
Barbara Gülpen
und
Sabine Maurer
rungskräfte ab und gehen dafür über rei-
ne Informationsveranstaltungen hinaus.
Nur so sind ernsthafte Änderungen mög-
lich. Denn allein die Einsicht reicht im
Führungsalltag oft nicht aus, wo unter
Zeitdruck eingeschliffene Verhaltens-
muster vorherrschen. Außerdem wissen
wir, dass der Unterschied zwischen The-
orie und Praxis in der Theorie deutlich
kleiner ist als in der Praxis.
Nützliche Führungsinstrumente üben
Um tatsächlich Verhaltensänderungen
im Praxisalltag zu verwirklichen, ist ein
didaktisch wirksames Konzept für die
Trainings vonnöten. Die Personalent-
wicklung von Linde Material Handling
wusste um diese Zusammenhänge, als
2008 der erste Durchgang des Lift-Trai-
ningsprogramms („Lift“ steht für Linde
Führungs-Tools) ins Leben gerufen und
inzwischen zum zehnten Mal in jeweils
angepasster optimierter Form in Zusam-
menarbeit mit dem Personalentwick-
lungsinstitut New Management Concept
durchgeführt wurde. Damit die Leitli-
nien und das Kompetenzmodell nicht
in der Schublade verstauben, sondern
zu echten Qualitätsverbesserungen in
der Führungsarbeit beitragen, war eine
Übersetzung in nützliche Führungsin
strumente, die richtig eingeübt werden,
erforderlich.
Die Tools wurden in Zusammenarbeit
mit den LMH-Verantwortlichen passend
zum Kompetenzmodell ausgewählt. Bei
der Auswahl galt der Grundsatz „Weni-
ger ist mehr“. Es wurden Schwerpunkte
auf einige wenige Führungsinstrumente
gesetzt, für die dann ausreichend Zeit
vorhanden war, um sie intensiv zu trai-
nieren. Dies erschien Erfolg verspre-
chender als die breite Palette, die meist
in der Theoriephase steckenbleibt und
den Weg in die Praxis nicht findet.
Ein Beispiel: Als wichtige Führungs-
kompetenz wird das Geben von kon-
struktivem Feedback an den Mitarbeiter
angesehen. Die Originalformulierung
im Linde Way lautet: „LMH-Beschäf-
tigte erhalten regelmäßig Feedback
bezüglich ihrer Leistung.“ Als Tool im
Lift-Programm wird passend dazu der
sogenannte „Feedback-Hamburger“ als
Gesprächsstruktur für ein konstruktives
Feedback trainiert. Dabei wird die Kritik
durch positives Feedback eingerahmt –
so wie das Hamburgerfleisch von zwei
Brötchenhälften umgeben ist.
Training folgt der Lernprozessschleife
Passend zu den Zielen wurde ein zu-
nächst dreistufiges Trainingsprogramm
à drei Tage konzipiert, das sich im Lauf
der Jahre zu fünf zweitägigen Trainings
mit weiteren Lernelementen verändert
hat. Grundlage ist neben neurodidakti-
schen Grundsätzen vor allem die Lern-
prozessschleife. Die Lernprozessschleife
basiert auf dem Seki-Modell, das Ikujiro
Nonaka und Hirotaka Takeuchi 1997 in
ihrem Buch „Die Organisation des Wis-
sens“ beschrieben haben. Anhand der
Lernprozessschleife wird deutlich, wie
Wissen entsteht und wie nachhaltiges
Lernen erreicht wird. Die Lift-Führungs-
trainings nutzen dieses Modell dazu,
Verhalten bewusst zu machen und Ver-
haltensänderungen anzustoßen (siehe
Grafik auf Seite 39).
Stufe für Stufe zum Transfer
praxis.
Viele Unternehmen haben zwar Führungsleitlinien aufgestellt, gelebt werden
sie aber nicht immer. Wie aus der bloßen Theorie praktisches Führungshandeln wird.
Allein die Einsicht
reicht nicht aus. Wir
wissen, dass der Unter-
schied zwischen Theo-
rie und Praxis in der
Theorie deutlich kleiner
ist als in der Praxis.