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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
schiedliche Aufgaben präsentieren und
die Vielfalt der Möglichkeiten innerhalb
des Unternehmens konkret vermitteln.
In der Kampagne werden Mitarbeiter
abgebildet, die ihrer Aufgabe nachgehen,
um einen ansprechenden Einblick in die
Vielfalt der Berufe und Karrieremöglich-
keiten zu geben. Die Eigenschaften der
Mitarbeiter werden in farbigen Blasen
präsentiert. Mit dieser starken unter-
nehmensinternen Vermarktung der Ar-
beitgebermarke hebt die Bahn sich von
anderen Unternehmen ab, die darauf oft
zu wenig achten.
Die Kampagne nach außen
Die externe Verbreitung der Kampagne
folgte einem 360-Grad-Ansatz. Das heißt,
die Bahn präsentierte sich auf allen für
ihre Zielgruppen relevanten Kanälen
mit ihrem neuen Arbeitgeberauftritt.
Dabei setzte sie nicht nur auf klassische
Medien wie Print, Außenwerbung und
Messen, sondern zusätzlich auch stark
auf Onlinemaßnahmen und entwickelte
eine Social-Media-Strategie, die relevan-
te Plattformen wie Facebook und Twitter
berücksichtigte. Zusätzlich wird ein auf-
wendig produzierter Werbespot („Kein
Job wie jeder andere“) im Fernsehen,
Kino und Internet ausgestrahlt, womit
die DB ebenfalls neue Wege geht.
Auch der Webauftritt wurde neu entwi-
ckelt, umArbeitnehmergruppenwie Aus-
zubildende, Hochschulabsolventen und
Berufstätige individuell anzusprechen.
Die Karriereseite ist dabei der zentrale
Anlaufpunkt aller Interessenten. Auch
eigene Produkte des Verkehrsunterneh-
mens wurden als Werbeträger für die Ar-
beitgebermarkenbotschaften eingesetzt.
Beispielsweise zieren seit einigen Mo-
naten Motive der Arbeitgeberkampagne
einen Waggon der Münchener S-Bahn.
Diese „Karriere-S-Bahn“ fährt seit März
2013 durch München und macht auf die
DB als Arbeitgeber aufmerksam.
Recruiting-Strategie und -Prozess
Um einen dauerhaften Erfolg der neuen
Employer-Branding-Strategie zu sichern,
mussten die Professionalisierung des Re-
cruitings initiiert und die Bereiche in ei-
ner Organisationseinheit neu aufgestellt
werden. Ein ganzheitlicher Talent-Acqui-
sition-Ansatz erfordert, dass das Employ-
er Branding, die Recruiting-Strategie und
der Recruiting-Prozess eng verzahnt wer-
den. Eine gut konzipierte Organisation
sowie effektive und effiziente Prozesse
sind dabei Erfolgskriterien. Der Konzern
stellte nicht nur das Employer-Branding-
Team neu auf, sondern auch die Recrui-
ting-Organisation, um den Bewerber vom
ersten Eindruck bis zur Einstellung zu
begleiten und glaubwürdig aufzutreten.
Die neue Personalgewinnungsorga-
nisation umfasst sieben regionale Re
cruiting-Teams, die eng mit Bewerbern
und dem Business zusammenarbeiten.
Standardisierte Aufgaben werden in
einem Recruiting-Center gebündelt.
Die Recruiting-Strategie wird zentral
entwickelt, die Aufgaben im Employer
Branding, in Hochschul- und Schulkoope
rationen sowie Social Media werden
ebenfalls zentral gesteuert. Dadurch kön-
nen einheitliche, schnelle und effektive
Prozesse gewährleistet werden.
Zehn Hebel für den Erfolg
Zentrale Richtschnur sind die zehn He-
bel für erfolgreiche Personalgewinnung:
• ein koordiniertes Vorgehen am Ar-
beitsmarkt,
• glaubwürdiges Employer Branding,
• professionelles Recruiting,
• zeitgemäße Recruiting-Kompetenzen,
• ansprechender Social-Media- und
Webauftritt,
• moderne IT-Plattform,
• Kooperationen mit (Hoch-) Schulen,
• attraktive Nachwuchsprogramme,
• Internationalisierung von Employer
Branding und Recruiting sowie
• aussagekräftige Key Performance
Indicators (KPIs)
Neben der Neuorganisation im Recrui
ting hat die Deutsche Bahn ein eigenes
Trainingsprogramm für Recruiter ins
Leben gerufen, um die Recruiting-Kom-
petenzen weiterzuentwickeln. Denn das
Berufsbild des Recruiters hat sich in
jüngster Zeit stark verändert. Recrui-
ting ist heute eine eigene Profession,
die von Proaktivität und Marktkenntnis
geprägt ist. Der Recruiter begleitet Be-
werber sowie Führungskräfte bei der Be-
setzung einer Stelle und muss sich dabei
permanent an den Trends des Bewerber-
markts und an den Erwartungshaltungen
der Bewerber ausrichten. Dabei ist nicht
nur Methodenkompetenz im Recruiting
gefordert, sondern auch ein gutes Netz-
werk und eine effektive Nutzung sozia-
ler Medien.
Erfolg muss sich langfristig einstellen
Der beschriebene Ansatz des integrier-
ten Talent Acquisition Managements ist
ganzheitlich gedacht und auf langfristige
Resultate angelegt. Die ersten Erfolge
des neuen Recruitings lassen sich an
den höheren Bewerbungszahlen able-
sen. Auch die Arbeitgeberattraktivität
ist schon im ersten Jahr gestiegen. Die
Bahn sieht sich damit auf dem richtigen
Weg, um langfristig die Talentknappheit
zu überwinden und Personalengpässe zu
vermeiden.
Bis 2020 muss die
Bahn jährlich rund
5.000 bis 7.000 neue
Mitarbeiter einstellen,
um ihren fluktuations-
bedingten Personal-
bedarf zu decken.
Ulrich Weber
ist seit 2009 Personal-
vorstand der Deutschen Bahn und der DB
Mobility Logistics AG.
Kerstin Wagner
verantwortet seit 2012
die Personalgewinnung der DB AG.
Antonella Mei-Pochtler
ist Senior
Partner und Managing Director. Sie leitet
das europaweite Marketing von BCG.
Dr. Rainer Strack
ist Senior Partner
und Managing Director. Er leitet europaweit
die Praxisgruppe „People and Organization“
bei der Boston Consulting Group.