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Management
_Personalgewinnung
personalmagazin 10 / 13
Vor gut einem Jahr wurde die gesamte Personalgewinnung der Deutschen Bahn neu
aufgestellt und mit der Neuausrichtung der Arbeitgebermarke begonnen. Konkrete
Zahlen belegen, dass diese Schritte in die richtige Richtung führen.
Das systematische Vorgehen beim Integrierten Talent Acquisition Management ist auf
langfristige Ziele ausgelegt. Trotzdem lässt sich schon innerhalb des ersten Jahres mit
einer optimierten Strategie zur Personalgewinnung an einigen Zahlen ablesen, dass die
Attraktivität des Unternehmens für Bewerber gestiegen ist.
•
Bewerbungen: Die Zahl der eingehenden Bewerbungen stieg durchschnittlich um 40
Prozent.
•
Recruiting: Rund 11.000 Mitarbeiter wurden im ersten Jahr nach der Optimierung der
Employer-Branding-Strategie (2012) neu eingestellt.
•
Arbeitgeberattraktivität: Im deutschen Arbeitgeberranking (Universum 2012) verbes-
serte sich die Deutsche Bahn um mehr als 20 Plätze.
•
Employer Branding Award: Das Projekt „Plakat-Generator“ wurde von Trendence mit
dem Sonderpreis „Employer Branding Innovation des Jahres 2013“ ausgezeichnet.
Ergebnisse in Zahlen
Praxisbeispiel
Erste E folge
Quelle: DB Kampagnen-Reporting, Universum Employer Ranking 2012, DB-Interviews, BCG-Analysen
ne Arbeitgebermarke stellen muss: 99,7
Prozent der potenziellen Bewerber kann-
ten die Marke Deutsche Bahn, doch gera-
de einmal fünf Prozent konnten sich das
Unternehmen als Arbeitgeber vorstel-
len. Lediglich zwei Prozent würden sich
tatsächlich bewerben. Dieses Ergebnis
macht deutlich, dass die enorme Mar-
kenbekanntheit keineswegs auch das
Interesse am Unternehmen als Arbeitge-
ber verstärkt oder sich in entsprechend
hohen Bewerberzahlen niederschlägt.
Dritte Phase: Neupositionierung
Auf Basis der Analysen entwickelte die
DB in der dritten Phase mit BCG ihre
Employer-Branding-Strategie. Dafür galt
es, die Kernmarkenattribute und Optio-
nen zur Positionierung zu identifizieren.
Zunächst wurden dazu die Zielgrup-
pen, basierend auf den Ergebnissen des
„Mind Discovery
“
-Ansatzes, abgeleitet.
Mithilfe von Zuordnungen hinsichtlich
Arbeitsmotivation und Verhältnis zum
Arbeitgeber konnten bestimmte Mus-
ter unterschieden werden. Das heißt,
für jede Zielgruppe zeichnete sich ein
spezifisches Muster bezogen auf die Er-
wartungen an einen Arbeitgeber ab. Auf
diese Weise wurde eine Arbeitgebermar-
kenvision für jede Zielgruppe entwickelt.
Vierte Phase: Maßnahmen bewerten
Anschließend leitete der Konzern in der
vierten Phase Maßnahmen zur Neu-
ausrichtung der Arbeitgebermarke ab
und priorisierte diese. Er definierte die
entscheidenden Attribute der Employer
Value Proposition (EVP) und formulierte
Schlüsselbotschaften, die in Employer-
Branding-Maßnahmen umgesetzt wur-
den. Richtlinie für das Vorgehen war die
glaubwürdige Abbildung der internen
Unternehmensrealität.
Die Deutsche Bahn richtete ihre
Employer-Branding-Aktivitäten an den
Bewerbererwartungen aus. Es wur-
den Ziele und Initiativen definiert, ein
Zeitplan erarbeitet, eine Werbeagentur
ausgewählt und Maßnahmen einer groß
angelegten Employer-Branding-Kam-
pagne erarbeitet und abgestimmt. Die
Zielgruppensegmentierung war eine
entscheidende Basis, um eine optimale
Medienstrategie zu entwickeln. Es wur-
de festgelegt, welche Botschaft an welche
Zielgruppe gesendet werden soll. Dafür
analysierte man die Leistung existie-
render Employer-Branding-Maßnahmen
und Recruiting-Kanäle, um herauszuar-
beiten, welche Gruppe über welche Ka-
näle am besten zu erreichen ist.
Die Kampagne nach innen
Auf Basis der neuen Employer-Bran-
ding-Strategie entwickelte der Konzern
eine deutschlandweite Arbeitgeberkam-
pagne mit dem Ziel, sich am Arbeits-
markt als vielfältiger, attraktiver und
verantwortungsbewusster Arbeitgeber
zu präsentieren und die Entwicklungs-
möglichkeiten im Unternehmen darzu-
stellen. In der Kampagne wurden ge-
zielt die Mitarbeiter in den Mittelpunkt
gestellt, um einen authentischen Blick
hinter die Kulissen zu gewähren.
Der Kampagnenstart erfolgte zunächst
unternehmensintern, um die eigenen
Mitarbeiter zu Botschaftern ihres Ar-
beitgebers zu machen. Diese interne
Verankerung der Arbeitgebermarke ist
erfolgskritisch, wird aber häufig von vie-
len Unternehmen vernachlässigt.
Eine besonders kreative Maßnahme,
die von Trendence mit dem Sonderpreis
„Employer Branding Innovation des Jah-
res 2013“ ausgezeichnet wurde, war die
Entwicklung eines „Plakat-Generators“.
Mit diesem Grafiktool konnten die Mit-
arbeiter ein selbst konzipiertes Plakat im
Design der Arbeitgeberkampagne erstel-
len. Auf insgesamt 42Veranstaltungen in
20 Städten wurde der „Plakat-Generator“
vorgestellt. Mit dieser Roadshowwurden
rund 12.000 Mitarbeiter erreicht und
mehr als 5.000 Plakate gedruckt. Vor
Ort konnten sich die Bahn-Mitarbeiter
fotografieren lassen, ihre individuellen
Angaben zu den Plakaten machen und
die Plakate anschließend ausgedruckt
oder im Dateiformat mitnehmen.
Die Motive, die für die Arbeitgeberkam-
pagne verwendet wurden, zeigen aktive
Mitarbeiter aus unterschiedlichen Un-
ternehmensbereichen (siehe Abbildung
auf Seite 30). Diese sollen die verschie-
denen Zielgruppen ansprechen, unter-