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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
geprozessen oder um die Ergänzung der
Prozesse oder aber um gänzlich alterna
tive Ansätze (siehe Abbildung oben).
Diese neuen oder ergänzenden Ele
mente werden sehr unterschiedlich ge
nutzt. Der Folgeprozess muss in jedem
Fall zur Kultur, zu den Kapazitäten und
den Erfahrungen des jeweiligen Unter
nehmens passen. Außerdem ist es ratsam,
den Zuschnitt des Folgeprozesses bereits
zu Beginn des Befragungsprojekts zu de
finieren. Der Folgeprozess sollte so gestal
tet sein, dass er eine klare methodische
Linie vorgibt, aber Ergebnisoffenheit
für die Richtung der Folgemaßnahmen
zulässt. Auch im Rahmen der Kommu
nikation im und über den Folgeprozess
empfiehlt es sich, diesen Zweiklang von
Methode und Inhalt zu berücksichtigen.
Viele Praxisbeispiele zeigen, dass
für die Phase nach der Befragung zwar
ein Prozess geplant wird, aber den Füh
rungskräften inhaltlich allenfalls ein
Katalog von Standardmaßnahmen ange
boten wird. So ist es auch kein Wunder,
dass auf zentraler Ebene immer wieder
die gleichen Standardmaßnahmen er
griffen werden, die strukturell aller
dings wenige Veränderungen bewirken
– als da wären: bessere Kommunikation
von Unternehmensstrategie, Unterneh
menswerten und Unternehmens-Perfor
mance, Führungskräftetrainings sowie
die Verpflichtung zur Problemlösung auf
der Arbeitsebene in Form von vielen des
integrierten Einzelworkshops. Das Spek
trum möglicher echter Veränderungen,
die aus Mitarbeiterbefragungen resultie
ren, ist jedoch deutlich vielfältiger (siehe
dazu Abbildung auf Seite 32).
Ein Beispiel für die gelungene inte
grierte Planung eines Folgeprozesses,
der methodisch sauber und in ange
messener Weise konzipiert wurde und
dann auch strukturelle Veränderungen
brachte, stellt die Mitarbeiterbefragung
der K+S Gruppe dar.
Folgeprozess mit positiver Resonanz
Die K+S Gruppe hat im Sommer 2012
ihre erste unternehmensweite Mitar
beiterbefragung durchgeführt, zu der
alle knapp 14.000 Mitarbeitenden ein
geladen wurden. Schon zu Beginn des
Befragungsprojekts wurde auch der Fol
geprozess konzipiert, sodass genügend
Vorlaufzeit bis zur Implementierungs
phase blieb.
Die hohe Rücklaufquote von 76 Pro
zent war Auftrag und Ansporn zugleich,
den hohen Erwartungen der Mitarbeiter
an die Verwertung ihres Feedbacks ge
recht zu werden. Folgende Punkte wa
ren – neben etlichen anderen – für die
Steuerung des Folgeprozesses bei K+S
essenziell:
• Integration mit dem Berichtswesen:
Definition von Unternehmensebenen
mit verpflichtender Maßnahmenpla
nung sowie zugeschnittene Gestaltung
der Berichtsformate auf verschiedene
Zielgruppen
Schwerpunktverlagerungen bei klassischen
Folgeprozessen
Ergänzungen zu klassischen Folgeprozessen Nutzung alternativer Ansätze
•
Fokus auf nachhaltiges Mitarbeiterengagement
•
Weniger, teilweise gar keine verpflichtenden
Maßnahmen je Organisationseinheit
•
Fokus auf strukturellen Veränderungsprojekten
der Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und
Standortebene
•
Weniger oder kleinere Workshops im Unterneh-
men
•
Stärkerer Fokus auf Zielgruppen (Segmentierung)
•
Integration der Ergebnisse in bereits laufende
Veränderungsprozesse
•
Nutzung verschiedener (sozialer) Medien
und neuer Technologien zur Ergebnis- und
Fortschrittskommunikation
•
Kurze Stichprobenbefragungen zur Erfassung
der Wahrnehmung des Folgeprozesses
•
Regelmäßige Auswertung von Freitext-
kommentaren auf dauerhaft etablierten
Austauschplattformen online
•
Integration der Befragungsergebnisse in
Scorecards von Führungskräften
•
Verknüpfung mit anderen Kennzahlen und
Erhebung von Wechselwirkungen
•
Speziell in Matrixorganisationen: kohärente
Ergebniskommunikation und Maßnahmenpla-
nung anhand verschiedener organisatorischer
Perspektiven
•
Poolbildung bei der Maßnahmenplanung –
zum Beispiel für Organisationseinheiten oder
Ideen für Maßnahmen
•
Erfassung von Präferenzen der Mitarbeiter zu
konkreten Maßnahmen über das eigene Team
hinaus
Quelle: Towers Watson
In den Unternehmen zeichnen sich verschiedene neue Herangehens
weisen bei der Gestaltung von Folgeprozessen ab. Diese lassen sich
in drei Gruppen gliedern: neue Schwerpunktsetzungen, Ergänzun-
gungen klassicher Prozesse sowie gänzlich alternative Ansätze.
Trends bei Folgeprozessen
Beitrag
Mitarbeiterbefragungen konzipie-
ren und erfolgreich umsetzen (HI1120102)
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