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Management
_mitarbeiterbefragung
personalmagazin 10 / 13
D
ie Mitarbeiterbefragung ist
abgeschlossen, die Berater
sind aus dem Haus, das Stress
niveau sinkt – und was nun?
Diese Frage stellen sich viele Unter
nehmen leider erst am Ende ihrer Be
fragungsprojekte. Vielfach bestehen
Zweifel, ob die vereinbarten Konzepte
für die Folgeprozesse ausreichen. Im
merhin sollen sie ja die Führungskräfte
dazu motivieren, dass sie geeignete Maß
nahmen umsetzen. Eine aktuelle Studie,
der „Befragungsmonitor 2013“ von Tow
ers Watson, zeigt, dass 63 Prozent der
Unternehmen die Gestaltung des Folge
prozesses als größte Herausforderung
im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen
wahrnehmen (siehe Abbildung unten).
Folgeprozesse erreichen, so sagen die
Befragten, dann das gewünschte Ziel,
wenn sie sich auf die entscheidenden The
Von
Roland Abel
und
Ingo Werthmann
men konzentrieren, zum Beispiel auf die
Wirkungsfaktoren für nachhaltiges Mit
arbeiterengagement, und wenn dabei alle
wesentlichen Stakeholder eingebunden
werden. Das bedeutet: Das Management
unterstützt den Prozess, Arbeitnehmer
vertreter und Mitarbeiter werden
eingebunden, Führungskräfte und Koor
dinatoren sind für ihre Aufgaben befähigt
und außerdem alle Verantwortlichkeiten
klar definiert. Der Umsetzungsstand wird
regelmäßig überprüft und kommuniziert,
Erfahrungen und Best-Practice-Fälle wer
den ausgetauscht. Schließlich gilt es, den
Erfolg der Maßnahmen anhand einer wei
teren Befragung oder durch Zwischener
hebungen in Form von Stichproben zu
messen.
Diese Kriterien sind allesamt wichtig
und bekannt. Das typische Konzept vie
ler Unternehmen berücksichtigt diese
Kriterien auch – ist aber wenig kreativ.
Vereinfacht formuliert sieht es häufig so
aus, dass jede Führungskraft mit ihrem
Team drei Maßnahmen zur Erhöhung
des Mitarbeiterengagements entwickelt,
dieses entlang einer zentralen Orga
nisationshierarchie elektronisch oder
manuell erfasst, aggregiert und darüber
dann zweimal im Jahr im Intranet oder
in der Mitarbeiterzeitung berichtet wird.
Im Idealfall wird den Führungskräften
eine Toolbox aus Maßnahmenvorschlä
gen, Planungsschablonen und FAQs zur
Verfügung gestellt.
Wenn sich die typischen Konzepte so
häufig ähneln und die Gestaltung des
Folgeprozesses eigentlich nicht als Ge
heimwissenschaft gilt, stellt sich die Fra
ge, weshalb der Folgeprozess dennoch
so häufig als Herausforderung genannt
wird. Sicherlich lassen sich viele Gründe
für unzulängliche Folgeprozesse identi
fizieren, etwa mangelnde Ressourcen,
unklare Verantwortlichkeiten, übertrie
bene Konzentration auf elektronische
Tools, ein zentraler Steuerungsanspruch
bei kultureller Unterschiedlichkeit – ge
rade bei internationalen Befragungen
– oder eine schlechte Integration der
Prozessschritte. Manchmal mangelt es
allerdings auch schlichtweg an frischem
Wind. Wie also könnten sich Nachfolge
prozesse sonst gestalten lassen?
Neue Ansätze in der Praxis
Seit zwei bis drei Jahren zeichnen sich
einige Änderungen und Ergänzungen
bei den typischen Folgeprozessen in
verschiedenen Unternehmen ab. Diese
lassen sich in drei Gruppen gliedern: Es
geht entweder um die Neubestimmung
der Schwerpunkte bei klassischen Fol
Frischer Wind für Folgeprozesse
PRAXIS.
Bei Veränderungsprojekten nach Mitarbeiterbefragungen läuft oft alles nach
Schema F. Dabei gibt es durchaus innovative Ansätze, wie aktuelle Beispiele zeigen.
Gestaltung des Folgeprozesses
Diese fünf Aspekte sehen Unternehmen als größte Herausforderungen im Zusammen-
hang mit Mitarbeiterbefragungen an. Ganz vorn liegt die Gestaltung des Folgeprozesses.
Quelle: Towers Watson Befragungsmonitor 2013
Die gröSSten Herausforderungen
* Auswahl von drei aus 15 Herausforderungen möglich;
Angaben in Prozent
63
Befähigung von Führungskräften
32
Verknüpfung mit anderen HR-Themen
27
Abbildung der Organisationsstrukturen
24
Kommunikation
23