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Management
_mitarbeiterbefragung
personalmagazin 10 / 13
Dr. Roland Abel
ist
Practice Head Organizational
Surveys and Insights bei Tow-
ers Watson Deutschland.
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Ingo Werthmann
ist
Leiter Personalstrategie bei
der K+S AG.
• Etablierung und Befähigung eines
Netzwerks von Koordinatoren und eines
zentralen „Kümmerers“ sowie Aufga
benklärung für verschiedene Rollen
• Frühzeitiges Erwartungsmanagement
für Führungskräfte und Koordinatoren
auf Basis der Leitfrage: „Was kommt
nach der Befragung auf mich zu?“
• Integration des Monitorings in vorhan
dene Strukturen – das heißt: halbjährli
che Diskussion des Umsetzungsstands
beim sogenannten „Managementdialog“
• Neben dezidierten quantitativen Ana
lysen: interaktive Auswertung der Frei
textantworten in sechs Sprachen
Zentrale Handlungsfelder definiert
Zusätzlich zu der Vielzahl spezifischer
Maßnahmen in verschiedenen betrieb
lichen Einheiten wurden im Anschluss
an die Befragung drei zentrale Schwer
punkte auf Unternehmensebene iden
tifiziert, wo derzeit nun mittels ver
schiedener Projekte Veränderungen
implementiert werden. So soll die Kom
munikation zur strategischen Ausrich
tung der K+S Gruppe gestärkt werden.
Für die einzelnen Unternehmenseinhei
ten werden ferner regelmäßige Mitar
beiterbesprechungen eingeführt, sofern
dies noch nicht der Fall war. Schließlich
wird K+S den Mitarbeitern die Entwick
lungschancen künftig klarer aufzeigen.
Das schließt unter anderem das Schaf
fen einer transparenteren Nachfolge
planung bei Stellenbesetzungen sowie
das Einrichten von Jobarchitekturen ein.
Ein erstes Feedback zu diesemMix aus
typischen und eher unkonventionellen,
weiterreichenden Folgeaktivitäten er
gab, dass Folgeprozess und -projekte
bei Führungskräften, Mitarbeitern und
HR-Koordinatoren auf positive Resonanz
stoßen. Es stellen sich aber auch erste
Fragen für die Zukunft:
• Wie werden künftig kleine Gruppen,
die keinen eigenen Bericht erhalten, in
die Maßnahmenplanung integriert?
• Welche Vor- und Nachteile ergeben
sich durch die verbindliche Kommunika
tion des nächsten Befragungszeitraums?
• In welcher Weise werden die Erfah
rungen aus der sehr arbeitsintensiven
Aufgabe der „Kümmerer“ und Koordina
toren aufgegriffen?
Diese Fragen wird K+S wiederum
frühzeitig angehen, denn eine konti
nuierliche Weiterentwicklung gehört
gleichsam zum Wesen eines funktionie
renden Folgeprozesses.
Weiter reichende Folgen zulassen
Folgeprozesse bei Mitarbeiterbefra
gungen sind auch im Optimalfall keine
Selbstläufer, sondern bleiben Herausfor
derungen. Mittlerweile gibt es in der Pra
xis aber gute Ansätze zur Neugestaltung
oder Ergänzung von Folgeprozessen, die
andere Unternehmen adaptieren können.
Wie das Beispiel der K+S Gruppe zeigt,
ist es wichtig, nicht nur die Prozesse im
Auge zu haben, sondern auch strukturel
le Veränderungen als Konsequenz aus
der Mitarbeiterbefragung zuzulassen.
So kann die Befragung einen größeren
Mehrwert entfalten als Schema F.
Finanzdienstleister
180.000 Mitarbeiter
Energieunternehmen
(55.000 Mitarbeiter)
Medienunternehmen
(25.000 Mitarbeiter)
Logistikunternehmen
(15.000 Mitarbeiter)
Produzierendes Gewerbe
(6.500 Mitarbeiter)
Finanzdienstleister
(4.000 Mitarbeiter)
Folgeprojekte
•
Total Rewards
Statements an alle
Mitarbeiter
•
Kommunikations-
plan zur internen
Rückmeldung von
Kundenfeedback
•
Entwicklung eines
Senior-Manage-
ment-Trainings-
programms
Folgeprojekte
•
Überarbeitung des
Vergütungspro-
gramms
•
Überarbeitung der
Karrierepfade und
Programme für High
Potentials
•
Segmentierung der
Belegschaft, ziel-
gerichtete Interven-
tionen
Folgeprojekte
•
Design und Einfüh-
rung einer EVP, also
einer „Employee
Value Proposition“
Folgeprojekte
•
Neuorganisation der
HR-Funktion zum
Business Partner –
zur Erhöhung der
Effektivität
•
Entwicklung einer
Wertelandschaft
Folgeprojekte
•
Toolkit zur Verbesse-
rung der Qualität von
Stellenbewertungen
•
Entwicklung eines
unternehmensweiten
Ansatzes zur Reduzie-
rung von Redundanzen
in Entscheidungs- und
Bewilligungsprozessen
Folgeprojekte
•
Bewertung,
Neugestaltung und
Kommunikation der
Sozial- und Neben-
leistungen
Quelle: towers watson
Das Spektrum möglicher Veränderungen, die aus Mitarbeiterbefra-
gungen resultieren können, ist groß. Statt lediglich Standardmaß-
nahmen abzuspulen, können Unternehmen bei mutigen, angepass-
ten Folgeprojekten tatsächlich auch substanziell profitieren.
Beispiele für Folgeprojekte