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05 / 13 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
nagement heißt dies, dass bestehende
Konzepte für die Personalplanung neu
überdacht werden müssen.
Damit verändert sich auch die Rolle
der Personaldienstleister grundlegend.
Der „Personaldienstleister 2.0“ nimmt
künftig eine beratende Funktion wahr,
die weit über die reine Vermittlung
von Arbeitskräften auf Basis der Ar-
beitnehmerüberlassung hinausgeht.
Der Personaldienstleister versteht sich
als Partner der Unternehmen, der im
intensiven Dialog mit der Unterneh-
mensführung Prozesse und Arbeits-
abläufe analysiert, sodass nachhaltige,
in die strategische Planung integrierte
Lösungen entstehen können. Dabei
können Unternehmen von der Experti-
se moderner Personaldienstleister auf
verschiedenen Ebenen profitieren: Die
Bandbreite der denkbaren Einsatzmög-
lichkeiten reicht von der Bewerberre-
krutierung über die Gestaltung flexibler
Personalmodelle bis hin zu Konzepten
zur Mitarbeiterbindung, beispielsweise
durch Aus- undWeiterbildungsangebote.
Lösungsmodelle in der Praxis
Wie mithilfe der „Personaldienstleis-
tung 2.0“ Lösungsansätze unterschied-
licher Integrationsgrade umgesetzt
werden können, lässt sich anhand des
sogenannten „Zwiebelmodells“ erläu-
tern. Der Kern der Zwiebel stellt die
Stammbelegschaft als festen und un-
veränderbaren Bestandteil des Unter-
nehmens dar. Die weiteren Schichten
repräsentieren Unternehmensbereiche,
deren Aufgaben nicht zu den Kernkom-
petenzen zählen – etwa Einkauf oder
Buchhaltung. Diese Bereiche können
auf Basis einer zukunftsorientierten,
gemeinsam erarbeiteten Personalstrate-
gie organisiert und optimiert werden. Je
weiter die Bereiche, Prozesse und Auf-
gaben von den Kernkompetenzen und
damit den Stammmitarbeitern des Be-
triebs entfernt sind, desto leichter kön-
nen sie flexibilisiert werden. Schließlich
folgen in dickeren und dünneren Schich-
ten weitere Prozesse und Aufgaben. So
kann ein Pharmaunternehmen Bereiche
wie Buchhaltung oder Logistik an exter-
ne Dienstleister auslagern – und damit
eigene Ressourcen stärker auf die zur
Kernkompetenz zählende Forschungs-
und Entwicklungsarbeit verwenden.
Flexible Personal- und Arbeitszeit-
lösungen für Unternehmen und deren
Mitarbeiter entstehen auch, wenn über
Alternativen zur klassischen Acht-Stun-
den-Arbeitsschicht nachgedacht wird.
Die Integration von Teilzeitarbeitsplät-
zen für Mitarbeiter mit Kindern oder
ein flexibles Arbeitszeitmodell für ältere
Mitarbeiter erschließt Unternehmen
neues HR-Potenzial. Moderne Personal-
dienstleister unterstützen Unternehmen
bei der Entwicklung und Umsetzung
solcher Konzepte: So kann der über den
Personaldienstleister angestellte Arbeit-
nehmer dem Unternehmen entweder
dauerhaft auf geringer Stundenbasis zur
Verfügung stehen. Oder er ist Teil eines
auf die speziellen Anforderungen des
Kunden hin qualifizierten Arbeitneh-
mer-Pools und wird vom Personaldienst-
leister an Unternehmen mit akuter und
kurzfristiger Nachfrage vermittelt.
Beispiele für ein neues Verständnis
Mit Blick auf die geschilderten Rahmen-
bedingungen wird die engere und auf
strategischen Überlegungen beruhende
Zusammenarbeit von Unternehmen mit
Personaldienstleistern ein entscheiden-
der Faktor für den zukünftigen Unter-
nehmenserfolg sein. In den folgenden
Teilen unserer dreiteiligen Serie „Per-
sonaldienstleistung 2.0“ wollen wir am
Beispiel der Eignungsdiagnostik und am
Einsatz von Personaldienstleistungen in
Medizin und Pflege aufzeigen, welche
Perspektiven ein neues Verständnis von
Personaldienstleistung Unternehmen
und Mitarbeitern eröffnet.
Frank Schrader
verantwortet als Mit-
glied der Geschäftsführung die Unterneh-
mensentwicklung sowie das Kunden- und
Personalmarketing des Personaldienstleis-
ters Piening Personal.
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Die aktuellen Entwick-
lungen bieten die
Chance, der Zeitarbeit
der „Generation 1.0“
Adieu zu sagen und den
Blick auf nachhaltige
Lösungen zu richten.
„Personaldienstleistung 2.0“ beinhaltet
auch Weiterbildung oder Teilzeitarbeit.
© Piening Personal