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Organisation
_Personalanpassungen
personalmagazin 05 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
zeitnaher Daten und eine regelmäßige
Überprüfung und Projektion gewähr-
leistet werden, um eventuelle Probleme
frühzeitig zu erkennen.
Mangelnde Unterstützung durch
Unternehmensleitung als Problem
Personalanpassungen sind sehr invasi-
ve, kritische und umfassende Maßnah-
men mit weitreichenden Folgen. Un-
ternehmen müssen sich bereits in der
Vorbereitung und Planung der damit
verbundenen Risiken bewusst sein.
Eines der größten Risiken stellt das
Schwinden der Unterstützung durch die
Unternehmensleitung über die Zeit oder
beim Eintreten von Widerständen dar.
Das heißt: Das Projekt genießt, nachdem
die Planung und die Verhandlungen ab-
geschlossen sind, für die Unternehmens-
leitung nicht mehr oberste Priorität. Es
ist jedoch zwingend erforderlich, dass
die Unternehmensleitung den Prozess
konsequent bis zum Ende unterstützt
und die Planung oder zugrunde liegen-
de Prinzipien nicht umstößt, wenn erste
Zeichen von Widerstand in der Organi-
sation oder Probleme an anderen Stellen
auftauchen.
Lässt die Präsenz der Unternehmens-
leitung während eines Projekts nach
oder werden allgemeine Vorgaben nicht
mehr eingehalten, sind erfolgreiche Ver-
handlungen mit Arbeitnehmervertre-
tern schwierig zu erreichen. Außerdem
stellt es Führungskräfte in der Linienor-
ganisation vor hohe Herausforderungen,
die vereinbarten Maßnahmen in vollem
Umfang umzusetzen. Die Konsequenz
ist häufig, dass das angestrebte Einspa-
rungspotenzial nicht in vollem Umfang
realisiert werden kann und gleichzeitig
die Motivation bei den verbleibenden
Mitarbeitern und Führungskräften
sinkt.
Um eine nachhaltige Einbindung auf
oberster Ebene zu gewährleisten, ist es
wichtig, auch während der Umsetzung
ein zeitnahes Reporting und damit völ-
lige Transparenz sicherzustellen. Ein ef-
fektiver Weg, eine nachhaltige Umsetzung
über das Projekt hinaus sicherzustellen,
besteht darin, seniore Führungskräfte zu
benennen. Diese überwachen die Umset-
zung in den Organisationseinheiten und
berichten regelmäßig an die Unterneh-
mensleitung, um zu gewährleisten, dass
es nur eine Wahrheit bezüglich des Um-
setzungsstatus gibt.
Vorhandene Instrumente überprüfen,
neue dynamisch gestalten
Unternehmen müssen außerdem si-
cherstellen, dass HR-Instrumente und
-Prozesse vorhanden sind, die die zu-
grunde liegenden Prinzipien der geplan-
ten Personalanpassung unterstützen.
Vorhandene Instrumente und insbeson-
dere Prozesse sind daher sorgfältig zu
prüfen und gegebenenfalls anzupassen.
Wichtig ist, dabei nicht nur die Instru-
mente selbst (wie etwa Vorruhestand,
Aufhebungsverträge, Qualifizierungsan-
gebote, Abfindungsprogramme, Sprinter-
prämien und die Möglichkeit von betriebs-
bedingten Beendigungskündigungen) zu
bewerten, sondern auch die Prozesse hin-
ter diesen Instrumenten (Kommunikation
mit betroffenen Mitarbeitern, Berichts-
und Follow-up-Prozesse).
Werden bei der Gestaltung der HR-
Instrumente die derzeitige Situation der
Organisation wie auch die Strategie und
Ganzheitlicher Ansatz
Quelle: BCG-Analyse
Schritte eins bis fünf erfolgen im holistischen Prozess nacheinander, Schritt sechs (Kom-
munikation und Change Management) muss kontinuierlich umgesetzt werden.
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Zielfestlegung
und -überprüfung
Maßnahmen
definition
Verhand-
lungsvor
bereitung
Verhandlungen
Umsetzung
und
Steuerung
•
Herleitung und Plausibilisie-
rung der Kostenreduktionsziele
•
Top-down-Zielvorgabe für
Unternehmensbereiche
•
Detaillierte Planung von
Maßnahmen/Business
Cases nach standardisier-
ten Kriterien
•
Zentrale Dokumentation
und Qualitätscontrolling
•
Identifikation von „Quick
Wins“
•
Information der Mitbestim-
mungsgremien
•
Gegebenenfalls Einigung
auf Eckpunktepapier
•
Verhandlung eines Interes-
senausgleichs, Sozialplans,
Tarifvertrags
•
Planung des HR-
Instrumentenmix und
Kostenschätzung
•
Definition der Verhand-
lungsstrategie und
-position
•
Vertragsentwurf für
Interessenausgleich,
Sozialplan, Tarifvertrag
•
Zentrale Steuerung
des Personalabbaus
- Freiwilliger Personal-
abbau
- Sozialauswahl, Aus
sprache, Kündigungen
•
Stellenbesetzungsver-
fahren
•
Umsetzungscontrolling
•
Schulungsmaßnahmen
Kommunikation und
Change
Management
6
•
Kommunikationsplan
für alle Zielgruppen
•
Implementierung
Change-Manage-
ment-Konzept
•
Identifikation und
Bindung von Leis-
tungsträgern