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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Prof. Dr. Christoph
BecK
lehrt Human Resource
Management an der Hoch-
schule Koblenz.
Dr. Frauke Bastians
ist Bereichsleiterin beim
Beratungsinstitut „Heute und
Morgen“ in Köln.
überraschendes Ergebnis. Hinzu kommt
aber, dass Beschäftigte, die auf eine un-
terstützende Personalabteilung zählen
können, engagierter sind als Mitarbei-
ter in Unternehmen mit weniger mit-
arbeiterfreundlichen HR-Abteilungen.
Ausgehend von der Annahme, dass Un-
ternehmenserfolg mit dem Engagement
der Mitarbeiter zusammenhängt, sind
Personalabteilungen demnach gut bera-
ten, die Rolle des „Employee Champion“
nicht zu vernachlässigen, sondern sich
auch in dieser Hinsicht in der Beleg-
schaft positiv zu profilieren.
Zwischen Ursache und Wirkung
Das Image von HR ist nicht die Ursa-
che, sondern das Ergebnis bisheriger
Denk- und Handlungsmuster. Wer sich
nicht positioniert, wird positioniert –
und wenn Personalabteilungen und ihre
Akteure die eigene Positionierung ver-
bessern möchten, gilt das Motto: Bewe-
gung! Aber Vorsicht: Die Unternehmen
und ihre HR-Bereiche sind zu unter-
schiedlich, als dass es ein Patentrezept,
das eine, ideale Positionierungskonzept,
für alle Organisationen geben könnte.
Auch sollte Klarheit darüber bestehen,
welche Rollen HR ausfüllen möchte und
welche nicht. Dabei sollten HR-Bereiche
für sich folgende Frage beantworten:
Wer ist derzeit und wer soll künftig ei-
gentlich Kunde von HR sein – die Mit-
arbeiter, die Führungskräfte oder beide
Gruppen? Somit wäre die Erarbeitung
der gewünschten Positionierung des
HR-Bereichs der erste Schritt zur Verän-
derung.
Unabhängig von der Organisation und
den Rollen von HR bleibt eine Forderung
für den HR-Bereich bestehen, an der die
Abteilung direkt und indirekt gemes-
sen wird: Der Kunde, egal aus welcher
Hierarchieebene oder welchem Funkti-
onsbereich, möchte seinen Bedarf und
möglichst seine Bedürfnisse gedeckt be-
kommen. Er möchte Antworten auf seine
Fragen – und keine Gegenfragen. Er will
Lösungen – und keine Problemlandkar-
te. Er will einen aktiv mitdenkenden und
keinen reaktiv handelnden Personaler.
Es geht neben der ordnungspolitischen
Funktion von HR auch darum, Dienst-
leistungen mit hoher Marktorientierung
zu erbringen.
Ausgehend von der oben bereits ge-
stellten Frage, wer eigentlich künftig der
Kunde von HR ist, gilt es daher, HR-Pro-
dukte und HR-Dienstleistungen hoher
Qualität zu entwickeln – gemeinsammit
den Führungskräften und Mitarbeitern
auf Kundenseite – und diese Leistungen
dann dem internen Markt zur Verfügung
zu stellen. Hiervon hängt nicht nur das
HR-Image ab, sondern auch die interne
Wettbewerbsposition und gegebenen-
falls sogar die Einsicht in die Notwen-
digkeit eines eigenen HR-Bereichs.
Wohl wissend, dass vielerorts richtig
gutes Personalmanagement betrieben
wird, kann festgestellt werden, dass es
bei der Marketingorientierung im HR-
Bereich noch viel Luft nach oben gibt.
Ausgehend vomKundenbedarf und einer
darauf abgestimmten Produkt- und Ser-
vicepolitik, einer professionellen Kon-
trahierungs- und Distributionspolitik ist
der Kommunikationspolitik besondere
Aufmerksamkeit zu widmen. Gute HR-
Produkte und HR-Dienstleistungen zu
entwickeln und einzuführen reicht nicht
aus, der Kunde muss sie auch kennen
und wertzuschätzen wissen.
vertrauenswürdig
wenig vertrauenswürdig
lösungsorientiert
wenig lösungsorientiert
hilfsbereit
wenig hilfsbereit
kompetent
inkompetent
sympathisch
unsympathisch
flexibel
starr
effizient
ineffizient
aktiv
passiv
modern
altbacken
innovativ
rückständig
schnell
langsam
fleißig
faul
wirtschaftlich
unwirtschaftlich
strategisch
operativ
Change Agent
Employee Champion
Administrative Expert
Strategic Partner
Relevanz
hr-rollen und zugeschriebene Eigenschaften
Quelle: HR-Image-Studie 2013
HR-Bereiche, die sich besonders wirksam als „Employee Champion“ positionieren kön-
nen, werden im Durchschnitt von den Mitarbeitern deutlich positiver wahrgenommen.