Basic HTML-Version
33
05 / 13 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
842.000 Dateien geteilt, verschicken
über 50 Millionen „Instant Messages“
pro Tag und haben 130.000 Communities
gegründet. Ein Beispiel für so eine Com-
munity betrifft den Einsatz von Apple-
Geräten bei IBM. Da deren Nutzung zwar
erlaubt, aber kein offizieller Support zur
Verfügung gestellt wird, unterstützen
sich die Mitarbeiter hier selbst.
Generell hat das mobile Arbeiten in
den vergangenen Jahren signifikant an
Bedeutung gewonnen. Daher hat IBM
„Whirl Wind“ entwickelt, einen Unter-
nehmens-App-Store, der für die rund
400.000 Mitarbeiter in 170 Ländern
Smartphone-Anwendungen zur Verfü-
gung stellt. „Whirl Wind“ ist seit Ende
2010 online und bietet bereits über 500
verschiedene Anwendungen für den Ar-
beitsalltag bei IBM – und es werden jede
Woche mehr. Die Bedienung ist dabei
stark an reguläre App Stores wie bei-
spielsweise „Google Play“ angelehnt. So
können Anwender Apps bewerten und
kommentieren, nach den jeweils best-
bewerteten Apps für bestimmte Anwen-
dungsbereiche suchen und sogar eigene
Programme hochladen und anderen An-
wendern zur Verfügung stellen.
Verzicht auf das Wissensmonopol
Doch der Begriff „Social Business“ um-
fasst weit mehr als nur die bloße Soft-
ware und die Transformation in ein „So-
cial Business“ hat nicht nur gravierende
Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse,
sondern auch auf die Unternehmenskul-
tur und die Rolle des Managements: Alte
hierarchische Strukturen in Abteilun-
gen werden aufgeweicht. Die Mitarbei-
ter müssen die Arbeit selbstständiger
und mit höherer Eigenverantwortung
erledigen. Für die einen ist dies eine
enorme Umstellung, für andere macht
es den Job erst attraktiv.
Für Führungskräfte bedeutet dies, dass
sie mehr und mehr auf Augenhöhe mit
ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten.
Dabei gewinnen neben Sachkompetenz
auch soziale Kriterien wie Teamfähigkeit
und der Kommunikationsstil an Bedeu-
tung. Außerdem verlangt dies auch, dass
sie das, was sie von ihren Mitarbeitern
fordern, auch selbst vorleben müssen.
Gerade beim Umgang mit sozialen Netz-
werken wie Facebook, Twitter und Co.
entwickeln sich hier für Führungskräfte,
die nicht mit diesen aufgewachsen sind,
nicht zu unterschätzende Herausforde-
rungen. Denn nicht jeder Vertreter der
E-Mail-Generation, die der Generation Y
vorangeht, wird diese neue Kultur des
Teilens und der Kommunikation protest-
los übernehmen und ohne Weiteres auf
sein Wissensmonopol verzichten. Hier
muss viel Überzeugungsarbeit geleistet
werden. Nicht nur das Wissen aus den
E-Mail- und Datensilos muss befreit, es
muss auch die Einsicht geschaffen wer-
den, dass eine solche Sharing-Kultur
heute nützlicher ist als abgeschlossene
Wissensdomänen. Dieser Wandel der
Kultur bedarf sorgfältigen Change Ma-
nagements.
Die Chefetage ist gefragt
Entscheidend ist, dass die Führungskräf-
te bereit sein müssen zur Veränderung
und nicht am Prinzip des Herrschafts-
wissens festhalten. Sie müssen bereit
sein, mit offenen Karten zu spielen und
zu kommunizieren statt nur zu delegie-
ren. Kooperative Führungskräfte, die
sich als Coach begreifen, offen kommuni-
zieren und ihre Aufgabe vor allem darin
sehen, das Team zur Leistung zu ermäch-
tigen, werden die neuen Möglichkeiten
willkommen heißen.
Dies fängt bei IBM ganz an der Spitze
an: Bei Amtsantritt der heutigen CEO,
Virginia Rometty, schickte diese an alle
Mitarbeiter eine Videobotschaft. Doch
statt sich einfach nur vorzustellen, gab
sie den Mitarbeitern mittels Kommen-
tarfunktion die Möglichkeit, direkt auf
diese Botschaft zu reagieren. Dieses An-
gebot wurde in der Belegschaft als sehr
positiv aufgefasst und auch entspre-
chend wahrgenommen.
Bei IBM gibt es viele Initiativen, die
die Mitarbeiter dabei unterstützen,
den Social-Business-Ansatz zu leben.
Der „Digitale IBM Hub“ beispielsweise
stellt quasi eine Datenbank dar, in der
das gesammelte Wissen von IBM zum
Thema „Social Media“ archiviert und für
die Mitarbeiter aufbereitet wird. Dabei
wird das interne Know-how durch eine
Vielzahl von externen Quellen gestützt,
darunter Nobelpreisträger und promo-
vierte Wissenschaftler.
Entwicklung geht immer weiter
So wie sich die Sozialen Netzwerke ra-
sant entwickeln, ist auch im Thema
„Social Business“ viel Bewegung. Zum
Beispiel kommen immer häufiger auch
für die Themen „Recruiting“, „Mitarbei-
terentwicklung“ und „Mitarbeiterbin-
dung“ Lösungen zum Einsatz, die auf
Social-Media-Techniken basieren. Auch
auf diese müssen sich Unternehmen und
Führungskräfte einstellen.
Überblick
zu Social Media im HR-Manage-
ment: Chancen und Risiken (HI2595685)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
Maria Gomez
ist Director
of Industry Solutions and IBM
Collaboration Solutions bei
IBM Deutschland.
Michael Schikorra
ist
Brand Sales Leader IBM Social
Business and Collaboration
Solutions bei IBM Deutschland.
Virginia Rometty, CEO
von IBM, verschickte zu
Amtsantritt eine Video-
botschaft. Mittels einer
Kommentarfunktion
konnten die Mitarbeiter
direkt darauf reagieren.