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zu erproben. „Das ist kein Spaziergang“,
beschreibt von der Eltz diesen Weg.
Für jemanden, der relativ neu im
Unternehmen arbeitet, ist der OMC ein
Crashkurs in Sachen Wacker und Wa-
cker-Kultur. So war es für Christian Es-
sers, Director Energy Procurement, also
verantwortlich für den Stromeinkauf.
Am Beginn seines OMC-Programms
war er noch nicht einmal ein Jahr bei
dem Chemieunternehmen. „Ich lerne in
so einem Programm auch, wie Wacker
Chemie nicht funktioniert“, beschreibt
Essers seine Erfahrungen vor dem Hin-
tergrund, dass er schon in mehreren Un-
ternehmen war.
Zu gesonderten Terminen außerhalb
der Module wurden alle zwölf OMC-Teil-
nehmer im Laufe des Jahres durch Com-
team individuell gecoacht. Die Themen
bestimmten die Führungskräfte aus ih-
rer individuellen Situation heraus: Beim
einen ging es um die Schwierigkeit, an
einen neuen Chef heranzukommen, ein
anderer überlegte, wie er mit Low Perfor-
mern in seinem Team umgehen solle. Ein
dritter Teilnehmer hatte jemanden in sei-
ner neuen Abteilung, der sich selbst Hoff-
nung auf seine Position gemacht hatte.
Ein weiterer der gecoachten Führungs-
kräfte hatte das Gefühl, dass er im OMC-
Programm Dinge gelernt hatte, die in die
Kultur seines direkten Umfelds nicht so
recht reinpassten und nun einiges an
Transferarbeit verlangten. Und einer
der Manager fragte, ob es gut sei, wenn
sich in seinem internationalen Team die
einzelnen Ethnien beim Mittagstisch in
verschiedene Ecken des Speisesaals set-
zen. Ihm konnte gesagt werden, dass es
manchmal ganz gut sei, sich abzugren-
zen, um dann bei der Arbeit wieder auf-
einander zuzugehen.
Neu-Burghausen wird abgeschafft
Neben den Fachinhalten ist es zentraler
Auftrag des Programms, Networking zu
ermöglichen und eine offene Führungs-
kultur weiterzuentwickeln. Beim Thema
„Unternehmenskultur“ setzte Comteam
im vierten Modul an, das die Teilneh-
mer Ende Februar 2013 zu einer Woche
im oberbayerischen Bad Aibling zusam-
menbrachte. Dort beschäftigten sich die
oberen Führungskräfte intensiv mit der
bestehenden Unternehmenskultur bei
Wacker und deren Ausprägungen. An-
schließend wurde ausgelotet, welcher
Umriss der Unternehmenskultur bei
Wacker anzustreben sei, um die strategi-
schen Ziele zu erreichen.
Etwas Sorgen hatte manchem Teil-
nehmer die spürbare Dominanz des
Hauptproduktionsstandorts Burghausen
breitet. „Früher schien es manchmal so,
als würde man, beim Neuaufbau einer
Produktion beispielsweise, Wacker-An-
gestellte irgendwohin schicken, um ein
kleines Neu-Burghausen aufzubauen“,
berichtete ein OMC-Teilnehmer. Dass
das heute besser ist, dazu tragen Pro-
gramme wie der OMC bei. Kulturellem
Sendungsbewusstsein ist ein gesunder
Kulturpragmatismus gefolgt.
Seminare werden offen gestaltet
Und wie hat sich das Programm in den
vergangenen drei Jahren in der Praxis
entwickelt? „Wir sind in Modul 1 und 4
immer mehr zu einem ‚Training on the
Go‘ gekommen, vor allem im ersten Mo-
dul, das die Basis des OMC legt“, sagt
Trainer Marco Stoll. Das heißt, das Trai-
ning wird jeweils unmittelbar um die
Anliegen der Teilnehmenden gebaut, we-
niger im Vorfeld am Reißbrett geplant.
Die Module 2 und 3 dagegen sind lang-
fristig vorbereitet, hier werden Fachin-
halte auf hohem Niveau vermittelt. Die
Business School liefert den generischen
Input, Wacker-Experten den Bezug zum
Unternehmen; eine Diskussion der In-
halte rundet den Dreiklang ab. Der OMC
ist damit sowohl strukturiert als auch
situativ.
Aus Sicht des Programmmanagements
sind die „Shortcuts“, also die kurzen Ver-
bindungen, die das Programm in einem
Unternehmen wie Wacker bildet, eminent
wichtig. Eine weitere Dimension kommt
dann dazu, wenn man die einzelnen Staf-
feln – wie geplant – untereinander ver-
netzt. Dann haben nicht nur zwölf oder
14, sondern gleich mehrere Dutzend der
rund 200 Topleute einen direkten Draht
zueinander und wissen, wen man auf dem
kleinen Dienstweg wie erreicht.
Für 2014 ist eine neue OMC-Staffel
geplant. Mit Teilnehmern aus der vielfäl-
tigen Führungswelt von Wacker Chemie,
die sich über Grenzen, Unternehmens-
bereiche und Kulturen hinweg austau-
schen. Vielleicht mit einem Modul in der
Mega-Metropole Shanghai.
Und so könnte man zurückkommen
auf Rebecca Liu vom Beginn dieses Bei-
trags, die ihrer Zeit nur schon ein wenig
voraus war.
Eva Baumann
ist Referen-
tin für Führungskräfteent-
wicklung bei Wacker Chemie.
Kerstin Kromer
ist
Beraterin und Coach bei
Comteam.
Die oberen Führungskräfte
beschäftigen sich in Modul 4 mit
der Kultur des Unternehmens.
©Comteam