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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an kathar ina.schmit t@personalmagazin.de
stark verbreitet: 39 Prozent der HR-
Experten in der Studie gewähren in ih-
ren Unternehmen solche langfristigen
Vergütungsbestandteile, beispielsweise
als Mehrjahresbonus, Cash Deferral,
Aktien-Deferral, Performance Cash, Per-
formance Shares oder Aktienoptionen.
In den meisten Fällen sind sie jedoch
der Geschäftsleitung (88 Prozent) und
weiteren Führungskräften (72 Prozent)
vorbehalten. Es zeigt sich allerdings
auch, dass bereits 22 Prozent der Ant-
wortenden Long-term Incentives auch
an Potenzialträger zahlen – unabhängig
von deren Hierarchiestufe. Dennoch be-
misst sich die Höhe der gewährten Lang-
fristvergütungen nach wie vor primär
an Ebenen (80 Prozent). Mehr und mehr
berücksichtigen Personaler aber auch
Kompetenzbeurteilungen (14 Prozent)
und Potenzial (14 Prozent).
Die mit Long-term Incentives ver-
knüpften wichtigsten Ziele sind
Mitarbeiterbindung (78 Prozent), Nach-
haltigkeit in der Vergütung (57 Prozent)
und/oder Übereinstimmung mit den
Interessen der Eigentümer (47 Prozent).
Vor diesem Hintergrund sind zwei Drit-
tel der Studienteilnehmer mit ihrem
Long-term-Incentives-System sehr oder
zumindest eher zufrieden. Allerdings
offenbart sich wie bei den Boni eine
branchenspezifische Ausprägung: HR-
Experten aus dem Bankensektor zeigen
eine geringere Zufriedenheit mit ihren
langfristigen Vergütungskomponenten
als Kollegen aus der Industrie; Perso-
nalverantwortliche aus Dienstleistung/
Handel weisen die höchste Zufriedenheit
auf.
Grundsätzlich sollten LTIs einen Bei-
trag zum Unternehmenserfolg leisten.
Die Analyse zeigt, dass Unternehmen,
die die Ausgestaltung ihrer langfristigen
Anreize auf das Thema Nachhaltigkeit
fokussieren, erfolgreicher sind als der
Wettbewerb. Werden bei der Gestaltung
eines LTI-Programms Aspekte der Cor-
porate Responsibility anstelle rein fi-
nanzieller oder Shareholder-Value-Ziele
in den Vordergrund gerückt, steht dies
in positivem Zusammenhang mit dem
Unternehmenserfolg. Allerdings sind
sich die HR-Experten bei der Beurteilung
der Motivationswirkung von Long-term
Incentives uneins: Zwar gehen 40 Pro-
zent von einer motivationssteigernden
Wirkung aus, gleichzeitig sprechen 46
Prozent dieser Vergütungskomponente
eine solche Wirkung ab.
Fazit: Verknüpfung hilft der Strategie
und bringt Motivation
Performance Management und Bo-
nussysteme sind in Deutschland weit
verbreitet. Auch Long-term Incentives
nehmen in ihrer Bedeutung zu. Die
Wahrscheinlichkeit, eines der genann-
ten Elemente im Unternehmen imple-
mentiert zu haben, steigt dabei mit
wachsender Unternehmensgröße.
Die Ausgestaltung von Long-term
Incentives steht in bestimmten Fällen
nicht nur in Zusammenhang mit der
Zufriedenheit der Anwender, sondern
auch mit dem Unternehmenserfolg: Wo
bei der Gestaltung von LTI-Programmen
Nachhaltigkeitsziele im Mittelpunkt ste-
hen, übertrifft das Leistungsniveau der
Unternehmen signifikant häufiger das
Leistungsniveau der Mitbewerber.
Die Ergebnisse der Studie machen
deutlich, dass eine Verknüpfung von
Vergütung mit dem Performance Ma-
nagement nicht nur nützlich im Sinne
der Unternehmensstrategie ist, sondern
auch deutlich zur Zufriedenheit von Sys-
temanwendern beiträgt. So ist sowohl
die Zufriedenheit mit dem Bonussystem
als auch die Zufriedenheit mit dem
Performance Management signifikant
größer, wenn beide Elemente im Pro-
zess miteinander verbunden sind. Da-
her steht die weitere Integration beider
Systemwelten nicht von ungefähr weit
oben auf der Agenda der befragten HR-
Experten. Es bleibt zu beobachten, mit
welcher Dynamik die entsprechenden
Veränderungen realisiert werden.
Dr. Harriet Sebald
ist Senior Partner
bei Hostettler, Kramarsch & Partner.
Petra Knab-Hägele
ist Senior Partner
bei Hostettler, Kramarsch & Partner.
Dr. Pia Lünstroth
ist Senior Analyst
bei Hostettler, Kramarsch & Partner.
Dr. Anke Hammen
ist Analyst
bei Hostettler, Kramarsch & Partner.
Lage im Gehaltsband
Die Grafik zeigt die Kriterien für die jährliche Anpassung der Grundvergütung: Die Ver-
knüpfung von Vergütung und Leistung auch in diesem Bereich nimmt zu.
Quelle: Hostettler, KramarscH & Partner
Anpassungskriterien
Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich;
Stichprobenumfang: 129
54
Zugehörigkeit nach Ebenen
(Tarif, AT, Leitende, Geschäftsleitung)
47
Individuelle Regelungen
47
Performance Management (Ziel
erreichung und Leistungsbeurteilung)
40
Ergebnisse der Leistungsbeurteilung
33
Zielerreichung
26
Potenzial
19
Es finden keine individuellen
Differenzierungen statt
5