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personalmagazin 07 / 13
Titel
_vergütung
dienteilnehmer auch das Potenzial einer
Person die Grundvergütung beeinflusst.
Noch deutlicher ausgeprägt findet sich
die Verknüpfung von Performance und
Vergütung bei variablen Vergütungs
elementen. In Deutschland sind mit ei-
ner Quote von 80 Prozent kurzfristige
variable Vergütungselemente weit ver-
breitet, zum Beispiel in Form von Ziel-
bonus- oder Profit-Sharing-Systemen.
Nach wie vor kommen aber primär Ma-
nagementebenen in den Genuss dieser
Vergütungskomponente. Fast die Hälfte
der Studienteilnehmer bindet die Bo-
nusauszahlung an nur ein Kriterium:
24 Prozent an die individuelle Zieler-
reichung, 22 Prozent an das Unterneh-
mensergebnis. Die andere Hälfte koppelt
die Bonusvergabe an eine Kombination
aus zwei Kategorien: Hier beziehen 17
Prozent die individuelle Zielerreichung
sowie Verhalten/Kompetenzen in die
Bonusvergabe ein, 34 Prozent koppeln
den Bonus an eine Kombination aus Un-
ternehmensergebnis und individueller
Zielerreichung. Die Ergebnisse zeigen,
dass für ein vordergründig ähnliches
Problem – die Bonusvergabe – unter-
schiedliche Bewertungsmaßstäbe in
den jeweiligen Unternehmen gewählt
werden. Handelt es sich dabei um gleich
gute Lösungen der Problemstellung?
Muss nur jedes Unternehmen den Weg
finden, den es für sich für richtig hält? –
Offenbar nicht: Die multivariate Analyse
zeigt eine deutliche Tendenz: Boni, deren
Vergabe auf einer Kombination von zwei
unterschiedlichen Bewertungskatego-
rien beruht, führen zu einer signifikant
höheren Zufriedenheit mit dem Bonus-
system als jene, die an nur eine der Ziel-
größen gekoppelt sind.
Praktiker sind zufrieden mit dem Sys-
tem, erwarten aber keine Motivation
Grundsätzlich gibt die Hälfte der HR-
Experten in der Studie an, sehr oder
zumindest eher zufrieden mit der Aus-
gestaltung ihres Bonussystems zu sein.
Auch sind jene HR-Experten mit ihrem
Bonussystem signifikant zufriedener,
welche es mit dem Performance Ma-
nagement verknüpfen. Dies ist bei 59
Prozent der Befragten der Fall. Zudem
variiert die Zufriedenheit branchenab-
hängig: Im Vergleich zu Befragten aus
der Industrie weisen HR-Experten aus
Dienstleistung/Handel sowie aus dem
Banken- und Finanzdienstleistungssek-
tor eine geringere Zufriedenheit auf.
Mit Sicht auf die kurzfristige variable
Vergütung erstaunt, dass weniger als ein
Drittel der HR-Praktiker in den Unter-
nehmen der Meinung ist, dass ihr Bonus-
system die Motivation der Berechtigten
steigert. 17 Prozent glauben sogar, dass
es keinerlei Einfluss auf die Arbeitsmoti-
vation hat. 52 Prozent der Befragten sind
hinsichtlich der motivierenden Wirkung
von Boni indifferent. Kurz: Ein überwie-
gender Teil der Befragten ist nicht von
der motivatorischen Wirkung ihres Bo-
nussystems überzeugt.
Nachhaltig Ausrichten stärkt Wirkung
langfristiger variabler Vergütung
Im Vergleich zum Bonus sind langfris-
tige variable Vergütungen, sogenannte
Long-term Incentives (LTIs), weniger
Die befragten HR-Experten beklagten, dass die im System ermittelten Beurteilungs-
werte der individuellen Mitarbeiterperformance in vielen Fällen zu positiv ausfallen
(rechtsschiefe Verteilung). Hier sind Verteilungsvorgaben und Quervergleiche nötig.
35 Prozent der Studienteilnehmer nennen das Auftreten einer rechtsschiefen Verteilung
in der Beurteilung der individuellen Performance, die vor allem das mittlere Manage-
ment (71 Prozent), Top-Executives (53 Prozent) sowie Spezialisten (53 Prozent) betrifft,
als Grund für notwendige Anpassungen in ihrem Performance Management. Die
gewichtigste Ursache für das Entstehen einer rechtsschiefen Verteilung sehen die Be-
fragten in der mangelnden Fähigkeit der Führungskräfte, die Leistung ihrer Mitarbeiter
differenziert zu beurteilen (77 Prozent). Als weitere Gründe werden die fehlende Kali
brierung der Bewertungen zwischen den Beurteilern (59 Prozent) sowie die zu schwa-
chen Definition von Bewertungskategorien und -kriterien (53 Prozent) identifiziert.
Die angestrebten Lösungen der Befragten stützen sich vor allem auf zwei Aspekte:
Verteilungsvorgaben und Quervergleiche. Dabei werden verschiedene Verteilungsvor-
gaben angewendet. Die meisten Befragten (53 Prozent) streben Verteilungsempfehlun-
gen (Recommended Distribution) an. Diese legen den Beurteilern zwar eine gewisse
Verteilung der Beurteilungsergebnisse nahe, fordern diese jedoch nicht verbindlich ein.
Lediglich sechs Prozent der Studienteilnehmer möchten den Beurteilern feste Vertei-
lungsvorgaben machen (Forced Distribution). Als dritten Lösungsansatz zur Regulierung
der Verteilung von Beurteilungsergebnissen setzen 24 Prozent der Befragten an der
Rangreihung der Beurteilungen an. Mit Vorgaben zur Rangreihung der Mitarbeiter
(Forced Ranking) sollen die Beurteiler angehalten werden, die Leistungen der Beurteil-
ten stärker zu differenzieren.
Die Etablierung und stärkere Gewichtung von Kalibrierungsrunden sind ein weite-
rer Ansatzpunkt, um die Rechtsschiefe der Beurteilungsergebnisse zu reduzieren. 47
Prozent wollen sich in solchen Beurteilungspanels die inneren Kontrollmechanismen
eines Teams zunutze machen. Jeder Beurteiler muss seine Beurteilungen erläutern. Im
Zuge dieses Quervergleichs kommen Schieflagen in den Beurteilungen deutlich zum
Vorschein und Korrekturen können vorgenommen werden.
Schieflage in der Beurteilung
Praxisbeispiel
Exkurs