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personalmagazin 07 / 13
Titel
_vergütung
Z
u einem ganzheitlichen Per-
formance Management gehört
unabdingbar die Verknüpfung
mit Vergütung und Personalent-
wicklung. In der Praxis werden diese
Themen jedoch häufig als unabhängige
Prozesse betrachtet. Vor diesem Hinter-
grund hat die Unternehmensberatung
Hostettler, Kramarsch & Partner (HKP)
Ende 2012 die Studie „Performance Ma-
nagement Monitor“ durchgeführt. In die
Auswertung eingeflossen sind Angaben
von 139 HR-Experten aus Unternehmen
in Deutschland zu ihrer Sicht auf die
Ausgestaltung und Wirkung von Perfor-
mance Management sowie der kurz- und
langfristigen variablen Vergütung. Die
Teilnehmer stammen im Schnitt aus Un-
ternehmen mit 1.350 Mitarbeitern und
einem durchschnittlichen Umsatz in Hö-
he von 200 Millionen Euro.
Performance Management ist heute
im Markt etabliert
Laut Studie nutzen zwei Drittel der HR-
Experten in Deutschland Performance
Management in ihrem Unternehmen.
Je größer ein Unternehmen, desto eher
verfügt es über ein fest etabliertes, jähr-
liches System. Dessen Ausgestaltung
ist jedoch nicht zwangsläufig unter-
nehmensweit einheitlich. Bei rund 30
Prozent der Befragten mit Performance-
Management-System wird abhängig
von Ebenen, Ländern, Unternehmens-
bereichen und/oder Funktionsgruppen
bei der Ausgestaltung differenziert.
Von
Harriet Sebald, Petra Knab-Hägele,
Pia Lünstroth
und
Anke Hammen
Nahezu alle Studienteilnehmer sehen
in der Festlegung und Überprüfung von
Zielvorgaben das Kernelement des Per-
formance Management. Um dieses Ziel
zu erreichen, nutzen 70 Prozent struk-
turierte Prozesse zur Zielableitung oder
-vereinbarung mit ihren Mitarbeitern.
Bei den übrigen liegt die Festlegung der
Ziele ausschließlich im Ermessen des
Vorgesetzten.
Mit Blick auf die individuelle Beur-
teilung nutzen 43 Prozent der Studien-
teilnehmer Kalibrierungspanels, also
Besprechungen, in denen Führungskräf-
te zusammenkommen, um gemeinsam
die Beurteilungen ihrer jeweiligenMitar-
beiter im Quervergleich zu besprechen,
bevor Beurteilungen kommuniziert und
gegebenenfalls vergütungsrelevant wer-
den. Diese Führungskräftekonferenzen
helfen, gemeinsame Bemessungsstan-
dards zu schaffen. Während 53 Prozent
der Studienteilnehmer in ihren Unter-
nehmen die Möglichkeit des Querver-
gleichs lediglich für Führungskräfte
nutzen, wenden 47 Prozent diese Bewer-
tungspanels für alle Mitarbeiter an.
Zeitliche oder inhaltliche Verknüpfung
mit Entwicklung und Vergütung
Es zeigt sich, dass die überwiegende
Mehrheit der Befragten (rund 75 Pro-
zent) ihr Performance Management mit
Vergütungskonsequenzen verknüpft.
Ein interessantes Ergebnis der Studie
ist, dass HR-Experten mit ihrem Perfor-
mance-Management-System signifikant
zufriedener sind, wenn eine inhaltliche
und/oder zeitliche Verknüpfung der
Prozesse zu den Themen Entwicklung
und Vergütung besteht. Ein stringentes
Konsequenz-Management trägt dazu
bei, die Transparenz eines Performance-
Management-Systems zu erhöhen und
somit die Akzeptanz zu steigern. Je
klarer die Vergütung an die erbrachte
Leistung geknüpft wird und die Rolle
des Performance Management als In-
strument der Mitarbeiterentwicklung
wird, desto deutlicher wird der Nutzen
des Systems für Beurteilte, Beurteiler
und auch die prozessgestaltenden HR-
Experten.
Wie können nun solche Vergütungs-
konsequenzen ausgestaltet sein? Im Fol-
genden stehen die Ergebnisse des HKP
Performance Management Monitors zu
den Vergütungselementen im Fokus: der
Bonus als Instrument der kurzfristigen
Anreizsetzung und Long-term Incen-
tives (LTIs) als Instrument zur Etablie-
rung langfristiger Anreize. Hier liegt
das Augenmerk insbesondere auf der
Verbreitung und Ausgestaltung dieser
Stärker verknüpfen
Studie.
Unterhalb des Topmanagements werden Boni zunehmend zur Leistungs-
steuerung eingesetzt. Auch hier sind Balance und Weitblick nötig, zeigt eine Studie.
Je klarer die Vergütung
an die erbrachte Leis-
tung geknüpft wird,
desto deutlicher wird
der Nutzen des Systems
für Beurteilte, Beurteiler
und die Prozessgestalter.