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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
24,8 Prozent der Unternehmen erhoben
wird. In der Praxis kommen an dieser
Stelle meist Adaptionen wissenschaft-
lich evaluierter Analysemethoden zum
Einsatz. Im Branchenvergleich sind es
rund ein Drittel der Organisationen der
öffentlichen Verwaltung und der Ener-
gie-/Wasserwirtschaft, aber nur 15,6
Prozent aus dem Maschinenbau und der
Schwerindustrie, die einen Index psychi-
scher Beanspruchungen erheben.
Auf dem dritten Platz folgt die Er-
fassung der Teilnehmerzahlen an
Maßnahmen der betrieblichen Gesund-
heitsförderung; 74,3 Prozent erfassen
diese systematisch. Allerdings vermögen
es nur wenige, genau zu bestimmen, wel-
che unternehmensinternen Zielgruppen
erreicht werden und welche nicht. Dabei
liegt hier ein wichtiger Schlüssel, um das
interne Gesundheitsmarketing hinsicht-
lich Effizienz und Effektivität zu optimie-
ren. In der betrieblichen Praxis zeigen
sich signifikante Unterschiede. Während
die Mehrzahl der Unternehmen maximal
20 bis 30 Prozent der Mitarbeiter mit be-
trieblichen Gesundheitsleistungen errei-
chen, beziehen andere 80 bis 90 Prozent
mit ein. Perspektivisch zeigt sich beim
Controlling der größte Nachholbedarf,
was die Interpretation und Einbezie-
hung der Kennzahlen in ein übergrei-
fendes Kennzahlensystem betrifft.
Involvierung der Führungskräfte
Gesundheitsmanagement im Unterneh-
men zu verankern erfordert die Unter-
stützung der Führungskräfte. Als effi-
zientestes Instrument hierfür erweisen
sich Führungskräfteschulungen, die
mit 67,8 Prozent auch die höchste Ver-
breitung finden. Deutliche Unterschiede
zeigen sich im Branchenvergleich. So
setzen rund neun von zehn der einbezo-
genen Unternehmen der Finanzbranche,
aber nur gut die Hälfte der aus dem che-
mischen/pharmazeutischen Bereich auf
systematische Führungskräfteschulun-
gen. Auf den Plätzen zwei und drei folgen
Führungskräfteberatung sowie regelmä-
ßige Mitarbeiterbefragungen zu Themen
Der Corporate Health Award (CHA) zeichnet auf Basis eines praxisvalidierten Qualitäts-
modells Gesundheitsmanagement mit Unterstützung eines Expertenbeirats jährlich
Unternehmen für ihr beispielhaftes betriebliches Gesundheitsmanagementsystem aus.
Das Qualitätsmodell bildet die Grundlage des Qualifizierungsbogens, der am Anfang der
Bewerbung steht. 2013 haben sich 323 Unternehmen um den CHA beworben. Die dabei
erhobenen Daten sind Grundlage der im Beitrag vorgestellten Benchmark-Studie.
Der Corporate Health Award
Praxisbeispiel
Hintergrund
Unternehmen in öffentlicher Hand und
in 62 Prozent der Unternehmen mit
über 1.000 Mitarbeitern schon vorhan-
den. Über alle Branchen und Größen
hinweg verfügt aber nur etwas mehr als
jedes zweite Unternehmen (55,1 Prozent)
über einheitliche Leit- oder Richtlinien.
Einbindung der Geschäftsführung
Die Effizienz und Effektivität der Arbeits-
und Steuerungsstrukturen des BGM
hängen in wesentlichem Maße auch da-
von ab, inwieweit interne Fachabteilun-
gen und Verantwortungsträger einge-
bunden werden. Am wichtigsten für den
Erfolg (Schulnote 1,29) erweist sich die
Einbindung der Geschäftsführung. Und
hier zeigt sich zugleich der größte Hand-
lungsbedarf – denn in nur 70,9 Prozent
der Unternehmen ist diese fest in Ar-
beits-/Steuerungsstrukturen integriert.
Bezogen auf die Erfolgsrelevanz steht
die Personalabteilung an zweiter Stelle,
in der Realität ist sie in 83,9 Prozent der
Unternehmen eingebunden. Vor allem
Unternehmen aus dem Maschinenbau,
die traditionell den Gesundheitsschutz
im betriebsärztlichen Bereich verorten,
verzichten oft auf die Personalabteilung.
Zyklus statt Einzelschritte
Nachhaltiges betriebliches Gesund-
heitsmanagement bedarf einer an die
Unternehmen angepassten Manage-
mentstruktur, zum anderen benötigt es
ein strategisches Vorgehen, das sich am
Managementzyklus orientiert. Bei der
Einbettung der einzelnen Prozessschrit-
te in den Managementzyklus zeigt sich
in der betrieblichen Praxis insgesamt
ein überdurchschnittlicher Handlungs-
bedarf, wenngleich sich in den letzten
Jahren schon viel getan hat.
Während 69 Prozent der befragten
Unternehmen angeben, systematisch
Bedarf im Unternehmen zu identifizie-
ren, schaffen es nur jeweils sechs von
zehn darauf aufbauend schriftliche
Ziele zu formulieren, diese in eine ad-
äquate Strategie zur Zielerreichung mit
klar definierten Maßnahmenpaketen zu
operationalisieren und die Umsetzung
kontinuierlich zu evaluieren. Eine sys
tematische Ergebniskontrolle führen so-
gar nur 52,3 Prozent durch.
Wichtigste Kennzahl: Zufriedenheit
Großer Nachholbedarf zeigt sich auch
beim Gesundheitscontrolling: Am häu-
figsten Verwendung finden hier nach
wie vor die traditionellen Kennzahlen
des Personalcontrollings, allen voran
die langfristigen Fehlzeiten über drei
Tage (86,4 Prozent), gefolgt von den Ar-
beitsunfällen (85,4 Prozent). Hinsicht-
lich ihrer Aussagekraft erhalten diese
Kennzahlen von den befragten betriebli-
chen Experten jedoch allenfalls mittlere
Bewertungen. Besser schneidet die Ana-
lyse der Fehlzeiten ab, die in 75,9 Pro-
zent der Unternehmen erfolgt, vor allem
über die Gesundheitsberichte der Kran-
kenkassen. Am besten benotet wird die
Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung,
62,8 Prozent der Unternehmen führen
diese mindestens alle zwei Jahre durch.
Den zweiten Platz, bezogen auf die
Aussagekraft, weisen die Gesundheits-
manager dem Index psychischer Bean-
spruchungen zu, der allerdings nur in