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Organisation
_Gesundheitsmanagement
personalmagazin 12 / 13
U
nternehmen und Organisati-
onen in Deutschland haben
in den letzten Jahren zuneh-
mend Verantwortung für die
Gesundheit und Leistungsfähigkeit der
eigenen Mitarbeiter übernommen. Die
dahinterstehende Motivation ist nicht
in erster Linie menschlicher Natur, son-
dern vielmehr der Einsicht in die wirt-
schaftliche Notwendigkeit aufgrund
gestiegener Belastungen und alternder
Belegschaften sowie des sich abzeich-
nenden Mangels an qualifizierten Fach-
kräften geschuldet. Nach wie vor sind
es vor allem die Großunternehmen, die
den eigenen Mitarbeitern Maßnahmen
der betrieblichen Gesundheitsförderung
bieten. Doch nicht immer sind ein hoher
Von
Oliver-Timo Henssler
Aufwand und Kosten auch der Garant
für den langfristigen Erfolg des Gesund-
heitsmanagements. Eine Auswertung
der aktuellen Daten der Studie Gesund-
heitsmanagement, die im Rahmen des
Corporate Health Award und der Cor-
porate Health Audits erhoben werden,
zeigt die wichtigsten Erfolgsfaktoren
und Handlungspotenziale für ein nach-
haltiges Gesundheitsmanagement. Da-
bei stellt sich, neben vielversprechenden
Ansätzen, Nachholbedarf insbesondere
bei der Systematik der Bedarfsanalyse,
der Definition und Dokumentation von
Prozessen sowie der Evaluation heraus.
Wichtigste Steuerungsinstrumente
Damit Gesundheitsmanagement zum
Unternehmensthema wird, benötigt es
eine feste organisatorische Veranke-
rung. Diese bindet relevante Akteure
ein und definiert sowie dokumentiert
Prozesse bestmöglich. Die Auswertung
von Implementierung und Erfolgsre-
levanz der Steuerungsstrukturen für
BGM in den 323 Bewerberunternehmen
für den Corporate Health Award zeigt,
dass in den einzelnen Unternehmen,
aber auch zwischen den erfassten zehn
Branchen erhebliche Unterschiede be-
stehen. Im Zentrum steht die Person des
BGM-Koordinators oder des Gesund-
heitsmanagers, die in 80,8 Prozent der
Unternehmen vorhanden ist und der
die Teilnehmer mit einer Schulnote von
1,43 auch die höchste Erfolgsrelevanz
bescheinigen. Mit knappem Abstand,
was Relevanz und Verbreitung betrifft,
folgen Steuerungs- und Arbeitskreise.
Sie werden in einigen Branchen, was die
Erfolgsrelevanz angeht, sogar noch hö-
her bewertet als der BGM-Koordinator.
Historisch steht in den meisten Un-
ternehmen zu Beginn des Gesundheits-
managements die Bestimmung eines
Koordinators, der dann durch die Einbin-
dung relevanter Akteure in Arbeits- und
Steuerungsstrukturen den Rückhalt und
die Entwicklung des Managementsys
tems sicherstellen muss. Die größten
Entwicklungspotenziale zeigen sich bei
der Etablierung eines unternehmenswei-
ten BGM-Controllings, einem jährlichen
strategischen Gesundheitsbericht sowie
bei der Implementierung von schrift-
lichen Grundlagen/Leitlinien oder bei
der Dokumentation der Aufgaben, Reich-
weiten und Prozesse des betrieblichen
Gesundheitsmanagements. Letztere sind
immerhin in 78,2 Prozent der befragten
Was wirklich wirkt
Studie.
Nicht jede Maßnahme im Gesundheitsmanagement führt gleichermaßen zum
Erfolg. Das zeigt eine Auswertung der Daten zum Corporate Health Award.
Bei kleinen Problemen
hilft noch ein Pflaster –
Organisationen brauchen
für ihre Gesundheit
jedoch viel mehr.