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Organisation
_Risikomanagement
personalmagazin 12 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
U
nd es war Sommer im Mainzer
Hauptbahnhof. Der Aufschrei
war groß, als im August 2013
in der rheinland-pfälzischen
Landeshauptstadt ein wochenlanger
Engpass an Fahrdienstleitern den Bahn-
verkehr stark einschränkte. Experten,
Politiker und Medien zerrissen die Deut-
sche Bahn aufgrund des hausgemachten
– weil vermeidbaren – Chaos. Der finan-
zielle Schaden und der Reputationsver-
lust waren enorm, traf doch der Stillstand
die Bahn an ihrer empfindlichsten Stelle:
dem Transport von Personen, also ihrem
Kerngeschäft. Wer glaubt, dass es sich
hier um einen Einzelfall handelt, der irrt.
Landauf, landab kommen Unternehmen
und Projekte ins Schlingern. Die Grün-
de? Eine mangelhafte Planung, verbun-
Von
Christoph Schwager
den mit der enormen Schwierigkeit, von
einer Unternehmenswelt 1.0 in eine 2.0
zu wechseln, die organisationsintern auf
eine enge Verzahnung der einzelnen Be-
reiche und Mitarbeiter ausgelegt ist. An
dieser Nahtstelle fehlt in vielen Fällen
ein vorwärtsgewandtes Risikomanage-
ment, konkret das Steuern von Risiken,
verbunden mit dem Ziel, den Fortbe-
stand des Unternehmens zu sichern und
gegen störende Ereignisse abzusichern.
Risikomanagement als HR-Aufgabe
Gerade das HR-Umfeld stellt oft ein
Schlüsselrisiko in Organisationen dar:
Neben nicht loyalen Mitarbeitern, die
unternehmenskritische Daten stehlen
oder unachtsam damit umgehen (Cy-
berrisiko), ist der viel zitierte Fach- und
Führungskräftemangel ein wesentlicher
Faktor. Unternehmen jeder Größe haben
mit Fehlbesetzungen von Spitzenpositi-
onen oder möglichen Kompetenzrisiken
(zu wenige qualifizierte Mitarbeiter)
zu kämpfen; hinzu kommen HR-Pla-
nungsrisiken, bei denen die Frage im
Mittelpunkt steht, ob für die jeweiligen
Positionen die richtigen Mitarbeiter zur
Verfügung stehen oder ein Personal-
Engpassrisiko entstehen könnte.
Hier kommt die Unterstützung des
Risikomanagers ins Spiel. Stets steht
dabei die Frage im Mittelpunkt, wel-
che Gefahren sich aus den genannten
Problemfeldern mittel-, aber auch lang-
fristig für das Unternehmen ergeben.
Daraus sollten die richtigen Maßnah-
men abgeleitet werden. Die eigentliche
Analyse erfolgt mithilfe von Frühwarn-
indikatoren und einer Frühaufklärung,
verschiedener Risikoidentifikations-
methoden sowie einer darauffolgenden
Bewertung der Risiken. Zur Risikoiden-
tifikation bieten sich unter anderem ver-
schiedene Methoden an, die man je nach
Situation anwenden kann. Angefangen
bei Checklisten, SWOT-Analysen/Self-
Assessments über Fragenkataloge bis
zum Brainstorming oder Brainwriting.
Die Risikomanagementplanung beinhal-
tet die Risikoantwortplanung und -kon-
trollplanung sowie ein regelmäßiges
Monitoring. In diesem Zusammenhang
ist zu empfehlen, dass HR-Manager im
Risikomanagement geschult werden, um
zu erfahren, wie man das Thema angeht.
Rechtzeitig die Weichen stellen
Anleitung.
Nicht alle Risiken können aus dem Betriebsalltag verbannt werden. Doch
HR kommt die Aufgabe zu, sie zu erkennen und den Umgang mit ihnen zu steuern.
Mangelhaftes HR-Risikomanagement:
Die Bahn hatte einen Personalengpass
in Mainz übersehen.
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