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Management
_Personalauswahl
personalmagazin 12 / 13
auf ihre Leute, nehmen nur ernst, was
noch Höherrangige sagen.
personalmagazin:
Aber meist merkt man
doch schnell, wenn die Wahl falsch war.
Hüffer:
Nicht unbedingt, der Neue steht
zunächst unter Schutz, weil er von ganz
oben ausgewählt wurde. Daher bekommt
er auch kaum negatives Feedback von
Kollegen oder Mitarbeitern, auch wenn
die schon längst sehen, dass der Neue
jämmerlich versagt. Irgendwann merkt
es auch der Entscheider und dann be-
kommt er eine schöne Abfindung.
personalmagazin:
Aber warum landen
selbst mehrfach gescheiterte Manager
immer wieder auf Top-Positionen?
Hüffer:
Wer eine bestimmte Flughöhe er-
reicht und auch bei den Headhuntern
einen Namen hat, ist quasi unantastbar
und steht unter Artenschutz. Läuft et-
was schief, findet man immer eine Er-
klärung dafür, dass den Manager natür-
lich keine Schuld trifft. Dahinter steckt
auch eine Art Kultdenken, eine Obrig-
keitsgläubigkeit.
personalmagazin:
Oftmals wundert man
sich ja, wie schnell so ein neuer CEO aus
dem Hut gezaubert wird.
Hüffer:
Das ist eine der größten Gefahren.
Denn für eine gute Personalentscheidung
braucht man Zeit, und zwar mehr als für
manche andere unternehmerische Ent-
scheidung. Je stärker ein Entscheider un-
ter Druck steht, desto anfälliger ist er für
jemanden, der ihm genau das sagt, was
er hören will oder sogar den großen Ret-
ter mimt. An den klammert er sich dann
„Top-Jobs für Top-Flops“
INTERVIEW.
In seinem Buch beschäftigt sich der Berater Leopold Hüffer mit der Frage,
warum so viele Jobs im Top-Management mit den falschen Kandidaten besetzt werden.
personalmagazin:
Ihr Buch trägt den Titel
„Kalte Fische“. Was heißt das?
Leopold H. Hüffer:
Das habe ich erstmals bei
einem norwegischen Kunden kennenge-
lernt. Gemeint ist damit eine wenig ein-
fühlsame Person, die sehr auf ihren eige-
nen Vorteil bedacht ist.
personalmagazin:
Also die Kandidaten,
die sich für einen Job als Top-Manager
interessieren?
Hüffer:
Das können auch die Kandidaten
sein, aber ich meine eigentlich die Per-
sonalentscheider, die die Top-Positionen
besetzen.
personalmagazin:
Aber die brauchen doch
gute Leute für ihr Unternehmen.
Hüffer:
Sollte man meinen. Aber oft geht
es auch um den Erhalt der eigenen
Macht. Daher tendieren sie dazu, klei-
ne Geister zu berufen, die ihnen nicht
gefährlich werden können. Starke Ent-
scheider sind oft Personen, die wenig
Widerspruch dulden und so eine Art
„Angstkultur“ im Unternehmen schaf-
fen. Das ist natürlich verhängnisvoll.
Denn es gibt nur noch wenig Meinungs-
austausch und kaum noch Innovatio
nen, weil die Mitarbeiter tunlichst jeden
Misserfolg vermeiden.
personalmagazin:
Ist das den Entscheidern
überhaupt bewusst?
Hüffer:
Manche machen das bewusst, weil
es so für sie bequemer ist und sie sich
nicht mit anderen auseinandersetzen
müssen. Andere merken es gar nicht und
sind dann richtig erschrocken, wenn man
ihnen sagt, dass sie eine Angstkultur
fördern. Und dann gibt es natürlich noch
diejenigen, denen es schlichtweg egal ist.
personalmagazin:
Was läuft falsch bei Per-
sonalentscheidungen auf der Top-Ebene?
Hüffer:
Viele Entscheider auf höchster
Ebene stützen sich auf unvollständige
Informationen oder beschäftigen sich zu
wenig damit. Da hat das Personalmanage-
ment einige Kandidaten mit ultimativer
Sorgfalt ausgewählt und Informationen
dazu aufbereitet. Doch der Entscheider
nimmt sich nicht die Zeit, sich das ge-
nauer anzuschauen. Stattdessen ruft er
vielleicht einen befreundeten Manager in
einem anderen Unternehmen an, der den
Kandidaten kennt, und entscheidet dann
auf Zuruf. Ob der Kandidat auch zu der
konkreten Situation des Unternehmens,
zum Geschäftsplan oder der Unterneh-
menskultur passt, das geht dann unter.
personalmagazin:
Warum verhalten sich
Entscheider so unprofessionell?
Hüffer:
Sie entwickeln oft eine zu hohe
Meinung von sich selbst. Halten wenig
„Bei Personalentschei-
dungen ist es manchmal
ähnlich wie beim Verlie-
ben: Da sind die Sinne
benebelt und selbst das
größte Ekel wird zum
Traummann.“