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Organisation
_WISSENSARBEIT
personalmagazin 08 / 13
Medien. Die Telekom hat dafür das „Te-
lekom Social Network“ eingeführt. Dort
finden sich Menschen mit gleichen The-
meninteressen oder Fragestellungen,
um Probleme zu lösen. Das geht nicht
mehr über Datenbanken oder Intranets,
weil Menschen keine Motivation haben,
ihr Wissen dort einfach stur abzulegen.
Wissen hängt zu 80 Prozent an Men-
schen und nicht an Dokumenten – also
muss man Menschen sichtbar machen
und vernetzen.
Rolle der Vorgesetzten
Eine entscheidende Funktion hat da na-
türlich der Vorgesetzte. Immerhin scheint
seine Rolle in den meisten Köpfen ange-
kommen zu sein: 85 Prozent der befrag-
ten Führungskräfte geben an, dass sie
sich weniger als Experten denn als Coach
der Wissensarbeiter begreifen.
Zu Recht: Führungskräfte müssen die
Rolle des Moderators übernehmen. Sie
können Menschen miteinander vernet-
zen, indem sie Netzwerke bilden und be-
stehende „Wissenssilos“ einreißen. Das
gelingt Fachkräften nicht so leicht. Dazu
ein Beispiel aus dem „Telekom Social
Network“: Eine neue Marketingkampa-
gne war gelauncht und über die internen
sozialen Medien angekündigt worden.
Viele Mitarbeiter hatten an der Qualität
dieser Kampagne etwas zu beanstanden.
Ein interner, kleiner „Storm“ entstand.
Der Marketingdirektor hat sich gegen-
über diesen Kommentaren zuerst vertei-
digt. Dann hat der CEO die Diskussion
unterstützt und erkannt, dass die Mitar-
beiter durchaus berechtigte Argumente
vorbringen. Es folgte eine vom CEO ein-
berufene Telefonkonferenz mit dem Mar-
ketingdirektor und den Kritikern. Die
Folge: Binnen einer Woche wurde ein ge-
meinsamer Maßnahmenplan erarbeitet.
Das wäre zuvor in dieser Geschwindig-
keit, mit dieser Transparenz und dieser
Wertschätzung gegenüber den Mitar-
beitern nicht möglich gewesen. Hier hat
die Führungskraft gecoacht – sie hat
konkret dafür gesorgt, dass die richtigen
Personen zusammengeführt werden, um
Lösungen zu erarbeiten.
Arbeitsbedingungen
Da der Projektbezug immer weiter
wächst, ist orts- und zeitunabhängiges
Arbeiten unabdingbar. Generell müssen
dafür sehr starre Prozesse und Arbeits-
abläufe aufgelöst werden. Laut der Hays-
Studie ist dafür der Grundstein schon
gelegt: 88 Prozent der Führungskräfte
geben zwar Ziele vor, überlassen die ei-
gentliche Aufgabenerfüllung aber den
Wissensarbeitern selbst. 69 Prozent der
Führungskräfte räumen Wissensarbei-
tern dafür eine Vertrauensarbeitszeit
ein. Doch es gibt noch viel zu tun – ins-
besondere für Konzerne wie die Telekom.
Deren Tarifverträge fürs mobile Arbeiten,
die sogenannten Teleheimarbeitsplätze,
sind teils mehr als 15 Jahre alt. Die Tele-
kom hat dazu ein Projekt aufgesetzt, das
sich „Future Workplace“ nennt. Zentrale
Frage ist dabei: Wie setzen wir die neuen
Anforderungen ans Arbeiten in Gebäude,
IT-Infrastruktur und personelle Rahmen-
bedingungen um? Das hat viele Kom-
ponenten. Zum einen die Qualität: Die
verschiedene Arbeitstypologien müssen
bei den Rahmenbedingungen bedacht
werden. Ein zweiter Punkt sind Kosten-
einsparungen. Denn – das bestätigten
Studien – es werden niemals 100 Prozent
der Mitarbeiter alle verfügbaren Räume
permanent nutzen.
Technische Ausstattung
Die meisten Unternehmen stehen tech-
nisch noch gar nicht richtig in den Start-
löchern, um Wissensarbeitern das nöti-
ge Equipment zu bieten. Dennoch sehen
97 Prozent aller Befragten die Wissens-
arbeiter im eigenen Hause technisch
sehr gut ausgerüstet. Offenbar besteht
da ein Unterschied zwischen Bewusst-
sein und Umsetzung. Technik und soge-
nannte „Smarter-Workforce-Strategien“
sind enorm wichtig, da die heutige orts-
und zeitunabhängige Arbeit gar nicht
mehr ohne moderne und soziale Technik
zu leisten ist. Um Wissensmanagement
zielgerichtet betreiben zu können, brau-
chen Unternehmen saubere Infrastruk-
turen, etwa ein etabliertes Ideenmana-
gement, virtuelle Arbeitsplätze, mobile
Enterprise-Lösungen, interne Progno-
sebörsen, Jam-Plattformen oder soziale
Netzwerke. Dabei gilt es, die interne und
externe kollektive Intelligenz viel bes-
ser zu nutzen. Die Telekom setzt heute
bereits auf Projekte, um den virtuellen
Arbeitsplatz in der Cloud abzubilden.
Damit sparen sich Unternehmen 60 bis
70 Prozent der IT-Infrastrukturkosten
und können flexibel agieren, ungeachtet
des Endgeräts. Und das ist keine Vision
mehr.
Handlungsfelder für Führungskräfte
Aus den Untersuchungsergebnissen
lassen sich fünf Empfehlungen ableiten,
um die Wertschöpfung der Wissensar-
beit eines Unternehmens zu verbessern:
Erstens: Wissen als strategische Res-
source nutzen! Obwohl bereits viele Un-
ternehmen entsprechend handeln, gibt
es noch immer eine erstaunliche An-
zahl, bei denen Anspruch und Wirklich-
keit auseinanderklaffen. Unternehmen
sollten daher prüfen, inwiefern das Bild
von der „Wissensarbeiterorganisation“
tatsächlich von den Führungskräften
aller Hierarchieebenen bestätigt und ge-
lebt wird – um so besser zu werden.
Zweitens: Wissensarbeiter nicht mit
Routinetätigkeiten binden! Schlanke
Strukturen dürfen nicht dazu führen,
dass hoch bezahlte und hoch qualifizierte
Wissensarbeiter Routinetätigkeiten
übernehmen müssen, weil Teamassis
tenzen abgebaut werden. Dies scheint
aber sehr viel häufiger der Fall zu sein,
Vertragsmuster
Vorlage für einen
Telearbeitsvertrag (HI435698)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
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