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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Rahmenbedingungen zu schaffen, die
es Führungskräften und Mitarbeitern
ermöglichen, die neuen Herausforde-
rungen zu meistern. Der HR-Bereich
agiert dabei als strategischer Partner,
der die Anforderungen des Business
sowie die Bedürfnisse der Beschäftigten
kennt und miteinander in Einklang
bringt. Dazu müssen unter anderem
neue Arbeitsplatz-, Arbeitszeit- und Ver-
gütungsmodelle entwickelt werden.
Das Apple-System „Siri“ spricht
im Shared Service Center
Personalverantwortliche werden sich
also zunehmend auf Leistungen mit ho-
her strategischer Relevanz konzentrie-
ren müssen. Viele Unternehmen haben
ihre standardisierten HR-Prozesse des-
halb bereits aus der Personalabteilung
in Shared Service Center verlagert. Sie
bauen den Anteil an Selbstbedienungs-
prozessen (Self-Service) kontinuierlich
aus, die ohne Personaleinsatz über in-
ternetgestützte Mitarbeiter- und Füh-
rungskräfteportale abgewickelt wer
den. Außer strategischen Aufgaben
verbleiben künftig auch diejenigen
Dienstleistungen in den Personalabtei-
lungen, die einen hohen Support-, Con-
sulting- oder Coaching-Anteil haben
und bislang nicht vollständig standar-
disiert werden können.
Durch intelligente, sprachgesteuerte
Assistenzsysteme setzt sich der Trend
fort. Viele weitere HR-Prozesse werden
sich aus der Personalabteilung ins IT-ge-
stützte Shared Service Center verlagern.
Bisher scheiterte die großflächige Ver-
breitung von Assistenzsystemen daran,
dass sich vielen Menschen kein Mehrwert
erschloss. Durch die technische Weiter-
entwicklung verfügen Assistenzsysteme
heute mittlerweile jedoch über eine ho-
he semantische Erkennungsqualität, die
eine dialogorientierte Steuerung durch
Sätze und Fragen ermöglicht. Das pro-
minenteste Beispiel für die Fähigkeiten
von Assistenzsystemen ist das von Apple
zusammen mit der fünften I-Phone-Gene-
ration eingeführte System „Siri“. Zukünf-
tig werden Assistenzsysteme im Shared
Service Center dazu in der Lage sein, auch
beratungsintensive HR-Dienstleistungen
zu übernehmen.
Strategisch relevante
Aufgaben übernehmen
Je mehr klassische HR-Prozesse ent-
fallen oder aus der Personalabteilung
in andere Bereiche verlagert werden,
desto mehr werden sich Personalver-
antwortliche auf Funktionen mit hoher
strategischer Relevanz und Komplexität
konzentrieren. Die Grafik auf Seite 40
zeigt, wie sich die Aufgaben innerhalb
der Personalbteilung dementsprechend
verändern: Funktionen aus den Berei-
chen Transaktionen und Mitarbeiterver-
waltung (Transactional & Employment
Services) sowie Mitarbeiterentwicklung
und -beratung (Professional & Advisory
Services) zeichnen sich durch niedrige
strategische Relevanz und geringe Kom-
plexität aus. Zahlreiche inner- und au-
ßerbetriebliche Akteure sind dazu in der
Lage, diese Aufgaben wahrzunehmen
und zu automatisieren. Die Personalab-
teilung kann diese Funktionen prinzipi-
ell auch weiterhin anbieten. Wünscht ein
Unternehmen aber eine Änderung, bei-
spielsweise aus Profitabilitätsgründen,
können sie auch von externen Kräften
übernommen werden. Aufgabe des HR-
Bereichs wird es dann sein, ausgelager-
te Services im Rahmen eines effektiven
und effizienten Programmmanagements
zu koordinieren und zu steuern. Funk-
tionen mit hoher strategischer Relevanz
und Komplexität liegen stattdessen im
Bereich Unternehmensführung (Cor-
porate Governance Services) mit der
Festlegung der HR-Strategie, Sozialpart-
ner- und Lieferantenmanagement sowie
HR-Planung und im Bereich Unterneh-
mensförderung und Weiterentwicklung
(Corporate Enabling Services).
Jede Personalabteilung kann eigene
Schwerpunkte bei ihrer Arbeit in den ver-
änderten Bereichen setzen, die sich nach
den individuellen Anforderungen ihres
Unternehmens und der Branche richten.
Sie kann sich etwa darauf konzentrieren,
© Mopic, Fotolia.com
Blick durchs Schlüsselloch: Auf Personaler warten große Betätigungsfelder.