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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
nen Vorgaben anzupassen. Möchte eine
Organisation oder ein Unternehmen
beispielsweise 20 Prozent der Verwal-
tungskosten reduzieren, so hat auch
der Personalbereich entsprechende
Einsparungen zu erbringen. Da HR
mangels Produktionsinfrastruktur oder
Ähnlichem vor allem durch die Einspa-
rung von Personal in den eigenen Rei-
hen sparen kann, führt diese pauschale
Vorgehensweise in der Konsequenz oft
zu einer anschließenden Überforderung
der HR-Bereiche, denn die zu erbrin-
genden Dienstleistungen sind in der Re-
gel keineswegs geringer geworden.
Erster Schritt: Erwartung an das HR-
Portfolio klären
Um diese Schieflage zwischen den inter-
nen Kunden und dem Personalbereich
zu vermeiden oder zu beheben, ist es
ratsam, danach zu fragen, welche Leis-
tungen und Services denn von einem
HR-Bereich erwartet werden. Soll sich
der Personalbereich „klassisch“ eher
um die administrativen und repetitiven
Themen wie Einstellungen, Personalver-
waltung, Entgeltabrechnung und Mitbe-
stimmung kümmern? Oder wird HR als
wichtiger Player bei der Motivation und
Bindung von Mitarbeitern, vor allem
von Leistungsträgern, sowie der Posi-
tionierung der Organisation im Markt
begriffen und soll dementsprechend
strategisch wichtige Fragestellungen be-
antworten können?
Zweiter Schritt: Prozessanalyse und
genaue Rollenklärung
In einem zweiten Schritt sollten die Ser-
vices und Prozesse eines HR-Bereichs
klar und verständlich definiert werden:
Recruiting, HR-Marketing, HR-Manage-
ment, Personalentwicklung und Quali-
fikation, Personalpolitik und Grundsatz-
arbeit, Vergütung, Gehaltsabrechnung,
Personalplanung und Reporting, HR-
Services und -Verwaltung. Dazu ist
Übersichtlichkeit und Detailschärfe er-
forderlich. Sowohl HR als auch die inter-
nen Kunden sollten ein Bild davon ha-
ben, was „Personalarbeit“ bedeutet: Wie
wird die „Business-Partner-Rolle“ defi-
niert? Was wird unter „Training“ oder
„Qualifikation“ verstanden (siehe Grafik
Seite 50), was kann von HR beim The-
ma Personalpolitik erwartet werden?
Darüber hinaus ist eine Rollenklärung
wichtig: Wo ist HR federführend, wo nur
involviert, wo ist das Business oder der
interne Kunde verantwortlich? Ist HR
beispielsweise beim Thema „Change
Management“ mit von der Partie oder
ist dies Eigenaufgabe der Manager oder
einer internen Consulting-Truppe? Wie
verteilen sich die Aufgaben beim Thema
„Weiterentwicklung“ zwischen Persona-
lern und Führungskräften?
Dritter Schritt: Kapazitätsbetrachtung
Sind die Services und Prozesse, die ein
Personalbereich innerhalb einer Organi-
sation leisten soll, geklärt, macht eine
Kapazitätsbetrachtung Sinn. Was bedeu-
tet es kapazitativ, wenn ein HR-Bereich
die Personalentwicklung im entspre-
chend definierten Rahmen leisten soll?
Wie viel Zeit muss ein HR-Business-
Partner oder beispielsweise ein divisio-
naler Personalleiter, der oft mehrere HR-
Business-Partner-Hüte aufhat, allein für
die Teilnahme an Geschäftsführungs-
Meetings einplanen? Entsprechend kön-
nen alle HR-Prozesse durchkonjugiert
werden, um herauszufinden, wie die
realistische Ausstattung eines Personal-
bereichs aussehen sollte. Dies bedeutet
noch nicht, dass dies letztendlich tat-
sächlich umgesetzt wird – doch setzt
es die Erwartungshaltung der internen
Kunden in ein realistisches Verhältnis
dazu, was von einem Personalbereich ge-
leistet werden kann. Werden die demen-
sprechend kalkulierbaren HR-Kosten
von der jeweiligen Geschäftsführung als
zu hoch erachtet, hat sie auf dieser Ba-
sis eine objektive Möglichkeit, sich dar-
über Gedanken zu machen, auf welche
HR-Services sie verzichten möchte, und
kann dies kalkulatorisch auf die Ausstat-
tung ihres Personalbereichs umlegen.
Vierter Schritt: Organisationale und
personelle Fragen
Schließlich sollte die Geschäftsleitung
(oder die zentrale Personalabteilung)
Häufig kommt der Mehrwert der
HR-Arbeit im Unternehmen nicht
zum Tragen. Ein klares Portfolio
zeigt, was tatsächlich geleistet wird.