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Organisation
_KONFLIKTMANAGEMENT
personalmagazin 03 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
sich der Frage widmen, wie ein Perso-
nalbereich organisatorisch aufgebaut
sein kann, um die entsprechende Leis-
tung bestmöglich zu erbringen. Gibt es
eine Aufteilung in HR-Business-Partner,
Center of Competences und Shared Ser-
vices? Wenn ja, wie werden die Prozesse
auf diese drei Funktionsbereiche aufge-
teilt? Welche Voraussetzungen müssen
gegeben sein, um die Schnittstellen zwi-
schen HR-Business-Partner, Center of
Competences und Shared Services so zu
gestalten, dass sie funktionieren?
Darüber hinaus sollte die Frage nach
den Fähigkeiten der einzelnen HR-
Player gestellt werden: Verfügen sie
über die erforderlichen Skills, um die
ihnen zugedachte Aufgabe zu erfüllen?
Sind entsprechende Weiterbildungs-
maßnahmen erforderlich, um die HR-
Mitarbeiter für die jeweilige Tätigkeit
zu qualifizieren? Sind die HR-Business-
Partner persönlich geeignet, um in ihrer
Funktion erfolgreich zu sein? Sind sie
bereits organisatorisch Mitglieder eines
Geschäftsführungsgremiums? Gerade
diese Frage sollte intensiv diskutiert
werden. Denn HR kann vor allem dann
eine proaktive Rolle in der Organisation
spielen, wenn die entsprechende Nähe
zu den Entscheidern gegeben ist.
Eine neue Geschäftsgrundlage für
Business und HR
Durch die geschaffene Transparenz und
eine entsprechende Anpassung der HR-
Strukturen (eventuell auch Personen)
entsteht eine runderneuerte Beziehung
zwischen HR und dem Business oder
den internen Kunden. Die Geschäfts-
grundlage in der Zusammenarbeit ist
nun klar, da beide Seiten das Verständ-
nis über die Aufgaben von HR teilen und
HR nun im Idealfall auch über seinen
Aufgaben angemessene Kapazitäten
verfügt. Auf diese Weise kann die ent-
sprechende Leistung zur beiderseitigen
Zufriedenheit ohne Qualitätsabstriche
erbracht werden.
Darüber hinaus ist es möglich, auf die-
ser Basis Qualitätsstandards (sogenann-
te „Key Performance Indicators“, KPI)
zu definieren, an denen sich die Qualität
der Personalarbeit messen lässt.
Vorteile des Vier-Schritte-Modells für
internationale HR-Organisationen
Insbesondere in internationalen Orga-
nisationen, die oftmals in Form einer
Matrix organisiert sind und in denen
die verschiedenen Personalbereiche an
eine zentrale HR-Stelle berichten, ist das
Modell geeignet, um Schnittstellenprob-
leme zwischen einzelnen Standorten
und dem – in der Regel – Standards vor-
gebenden Headquarter zu vermeiden.
Zum einen sind die lokalen HR-Bereiche
meist sehr unterschiedlich im Hinblick
auf ihre Größe und damit ihre Leistungs-
fähigkeit, zum anderen im Hinblick auf
den Stand der Professionalisierung. Mit
der Schaffung von Transparenz über das
Leistungsvolumen eines HR-Bereichs
(das je nach Größe divergieren kann)
können auch Headquarter-Standards
besser an lokale Bedürfnisse anknüp-
fen. Daneben bietet sich das Modell an,
um Standards für den Aufbau lokaler
HR-Bereiche sowie für deren Leistungs-
portfolio zu definieren.
Fazit: Gewinn für beide Seiten
Es bedeutet einigen Aufwand, Personal-
prozesse zu dokumentieren und sich
innerhalb einer Organisation auf ein
HR-Service-Portfolio zu einigen. Gleich-
zeitig steigt die Bedeutung des Perso-
nalressorts: der demografische Wandel
will gemanagt werden, das „Generation
Management“ nimmt an Bedeutung zu,
Diversity-Strategien sollen in personal-
politische Prozesse umgesetzt werden,
um wirksam zu sein. Ein neues „Con-
tracting“ zwischen HR und Business
bietet hier die Chance, das gegenseitige
Verhältnis sowie die Erwartungshaltung
von beiden Seiten zu klären, Transpa-
renz zu schaffen sowie die Unterneh-
mensstrategie eng mit einer proaktiven
Personalarbeit zu verzahnen.
Auf diese Weise können beide Sei-
ten profitieren: Das Business kann in
Zukunft mit qualitativ hochwertiger,
bedarfsgerechter Unterstützung durch
den Personalbereich rechnen, während
auf HR-Seite durch die mit der Auftrags-
klärung einhergehende Aufwertung so-
wie das klare Erwartungsmanagement
gegenüber Geschäftsleitung und Füh-
rungskräften unnötige Frustration ver-
mieden wird. So kann die Erneuerung
der Geschäftsgrundlage über den unter-
nehmerischen Mehrwert hinaus auch zu
einem Treiber für eine neue Unterneh-
menskultur der Kooperation werden.
Dr. Julia Borggräfe
ist
Inhaberin und Partnerin von
Autenticon – Consulting in
Context.
Die Service- und Teilaufgaben der einzelnen HR-Prozesse müssen klar definiert sein, um
ein gemeinsames Verständnis von Personalarbeit bei HR und Business zu erzielen.
Quelle: Borggräfe 2013
DEfinition einzelner HR-Prozesse (zweite Ebene)
Personalentwicklung
Qualifikation
Zielvereinbarungs-
prozesse
Bedarfsanalyse
Leistungs-
und Potenzial-
analysen
Entwicklung von
Qualifikations-
maßnahmen
...
Evaluation von
Mitarbeitern und
Führungskräften
Auswahl von
Dienstleistern
Feedback und
Entwicklungs-
gespräche
Umsetzung von
Qualifikations-
maßnahmen
...