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Organisation
_KONFLIKTMANAGEMENT
personalmagazin 03 / 13
i
O
bwohl auf Business-Seite das Be-
wusstsein hinsichtlich der Be-
deutung eines funktionierenden
HR-Ressorts für den Unterneh-
menserfolg steigt, fehlt beiden Seiten
oftmals das Verständnis füreinander. Die
Erwartungshaltung auf Business-Seite ist
stellenweise nicht transparent – umge-
kehrt fehlt HR in vielen Fällen die struk-
turelle und kapazitative Unterstützung,
um den Job zu machen, der erwartet wird.
Im Ergebnis führt dies zu einem mise-
rablen Ruf des HR-Bereichs innerhalb
mancher Unternehmen und dementspre-
chend frustrierten Mitarbeitern. Obwohl
sie aus ihrer Perspektive alles tun, um die
an sie gerichtete Erwartungshaltung zu
Von
Julia Borggräfe
befriedigen, wird ihre Leistung von den
Kollegen häufig als nicht zufriedenstel-
lend beurteilt. Woran liegt das? Was sind
die Ursachen für die Schieflage in der Be-
ziehung zwischen Business oder internen
Kunden und HR?
Veränderte Anforderungen an HR
Seit sich Dave Ulrichs HR-Business-Part-
ner-Modell der HR-Arbeit mit der Auftei-
lung in HR-Business-Partner, Center of
Competences und Shared Services auch
bei uns zumindest theoretisch durchge-
setzt hat, befinden sich die Personalab-
teilungen in einem massiven Umbruch.
Von Personalern wird heutzutage erwar-
tet, nicht mehr nur die richtigen Mitar-
beiter einzustellen, die Personalakten zu
pflegen und regelmäßig das korrekte Ge-
halt auszuzahlen, sondern proaktiv als
sogenannte „HR-Business-Partner“ ge-
meinsam mit der Geschäftsleitung stra-
tegische und operative Fragestellungen
der Geschäftsentwicklung zu begleiten.
Die wenigsten Unternehmen fragen
sich vor der Umstellung ihrer HR-Orga-
nisation, welche Skills und Persönlich-
keiten sie in einem so umstrukturierten
Personalbereich benötigen. Von einem
modernen HR-Business-Partner werden
Business- und Change-Management-
Know-how, die Fähigkeit zum strate-
gischen Denken, ein guter Überblick
über alle HR-Prozesse und auch arbeits-
rechtliche Kenntnisse erwartet; darüber
hinaus soll er qua Persönlichkeit, Erfah-
rung und eigenem Standing in der Lage
sein, mit der Geschäftsführung auf Au-
genhöhe zu agieren. Einen „klassischen
Personaler“ in eine solche Rolle zu ste-
cken, ohne Skills und Eignung des zu-
künftigen HR-Business-Partners sowie
die Erwartungen der internen Kunden
überprüft zu haben, führt zu Frust und
Überforderung auf der einen, Unzufrie-
denheit auf der anderen Seite.
Weniger Kapazitäten durch Kosten-
optimierung, veränderte Aufgaben
Im Zuge der Kostenoptimierungsstrate-
gie – insbesondere im Hinblick auf die
Verwaltungskosten – sind viele HR-Be-
reiche in den vergangenen Jahren perso-
nell deutlich reduziert worden. Trotzdem
wird erwartet, dass sie zusätzliche Auf-
gaben übernehmen, wie beispielswiese
durch die Einführung des Business-Part-
ner-Modells oder die Umsetzung von
Compliance- und Audit-Standards im
Rahmen eines restriktiveren Risikoma-
nagements für Personalthemen. Zusätz-
liche HR-Themen durch Compliance-An-
forderungen sind beispielsweise
• Einführung des Vier-Augen-Prinzips
und der Funktionstrennung („Segre-
gation of Duties“) in HR-Prozessen,
• Schulung eigener Mitarbeiter,
• HR-Compliance-Trainings,
• stärkere Einbindung in Disziplinar-
maßnahmen und
• Compliance-Controlling.
Diese Aufgaben, die zunächst einmal
in die bestehenden Prozesse implemen-
tiert werden müssen, können je nach
Branche und Bedeutung des Themas
für ein Unternehmen zu erheblichem
Mehraufwand führen. Wie alle Verwal-
tungsbereiche eines Unternehmens, zu
denen auch die Personalfunktion zählt,
hat HR sich grundsätzlich den allgemei-
Auf bessere Zusammenarbeit
Einblick.
Konflikte zwischen Business und HR sind Dauerbrenner. Eine Analyse der
Unzufriedenheitsgründe schafft klare Standards und eine runderneuerte Beziehung.
Der „hrmaster“ spricht Personaler an, die
ihre beruflichen Erfahrungen mit State-of-
the-Art-Wissenschaft und in der Diskussion
mit namhaften Praxisvertretern bereichern
wollen. Bewerbungen sind noch bis zum
Studienstart (April 2013) möglich, be-
vorzugt bis Ende März 2013. Parallel zur
Bewerbung wird um persönliche Kontakt-
aufnahme gebeten. Info und Bewerbung:
Eine berufsbegleitende Weiterbildung zum
„Executive Master of Human Resource Ma-
nagement“ bietet die LMU München an.
Studium „hrmaster“
Praxisbeispiel
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