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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Prof. Dr. Martin Klaffke
ist Direktor des HICM Hamburg
Institute of Change Manage-
ment.
Ursula Schwarzenbart
ist Head Global Diversity Office
and Performance & Potential
Management, Daimler AG.
nach Auffassung der Studienteilneh-
mer besondere Kennzeichen der Mil-
lennial-Generation. Die Zuordnung der
Attribute zeigt insgesamt eine Stär-
kenkomplementarität der einzelnen
Generationen, die per se ein hohes Wirk-
potenzial gemischter Teams verspricht.
Handlungsprogramm mit drei Feldern
Aus der Studie lassen sich drei generelle
Handlungsfelder für das Generationen-
management ableiten (vergleiche Abbil-
dung Seite 46). Das erste Handlungsfeld
betrifft die organisationalen und ar-
beitspolitischen Rahmenbedingungen.
Hier müssen die bestehenden Personal-
Steuerungsinstrumente überprüft wer-
den. Ausgehend von der Orientierung
der strategischen Personalplanung an
den spezifischen Stärken der einzelnen
Altersgruppen sollte Talentmanagement
hinsichtlich Ausrichtung und Steuerung
neu gedacht werden. Gegenwärtige An-
sätze der Potenzialdiagnose und Ent-
wicklungsförderung, wie insbesondere
das Assessment Center, genügen nicht
dem Anspruch nach Individualisie-
rung von Entwicklungsangeboten, da
sie in der Regel zu standardisiert und
oftmals auf die vertikale Karriereent-
wicklung von High Potentials gerichtet
sind. Attraktives Talentmanagement
für alle Altersgruppen verlangt hinge-
gen die Abkehr von ungeschriebenen
Altersgrenzen für Beförderungen, neue
(Fach-)Laufbahnmodelle ebenso wie
Diagnoseinstrumente, die bei den eta-
blierten Mitarbeitern auf Akzeptanz
stoßen. Damit die Beschäftigten ihren
jeweiligen Arbeitsrahmen individueller
gestalten können, sind sowohl Konzepte
zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und
Arbeitsort erforderlich als auch Future-
Office-Ansätze, die kreatives und kolla-
boratives Arbeiten fördern.
Um als weiteres Handlungsfeld die
lebenslange Leistungsfähigkeit zu för-
dern, müssen Unternehmen über das
zwingend erforderliche Gesundheits-
management und die ergonomische
Arbeitsplatzgestaltung hinaus denken.
Qualifizierungsangebote sollten sich
an alle Mitarbeitergenerationen rich-
ten und in den Bildungsformaten auch
altersspezifische Lernpräferenzen und
lebensphasenorientierte Bedürfnisse
berücksichtigen.
Damit geht ein neues Führungsver-
ständnis einher. Vorgesetzte sind mehr
denn je gefordert, ihre Führungsrolle zu
leben, die Sinnhaftigkeit von Aufgaben
zu vermitteln und auch größere Hand-
lungsspielräume zu eröffnen. Hierzu
gehört vor allem, sich mit den Mitarbei-
tenden jeweils individuell auseinander-
zusetzen, den jüngeren Kollegen durch
regelmäßige Rückmeldung Orientierung
zu geben und das Wissen und die Er-
fahrung der älteren Mitarbeiter gezielt
für den Teamerfolg zu nutzen. Führung
ist damit keine Nebentätigkeit, sondern
wesentlicher Treiber des Unterneh-
menserfolgs. Erforderlich ist dabei eine
Unternehmenskultur, die Führungslei-
stung wertschätzend honoriert und für
die konkrete Führungsarbeit entspre-
chend Zeit reserviert.
Als drittes Handlungsfeld gilt schließ-
lich, Wertschätzung zwischen den Ge-
nerationen als Basis einer produktiven
Zusammenarbeit zu stärken. So schafft
eine gezielte Kommunikationskam-
pagne Aufmerksamkeit für die unter-
schiedlichen Bedürfnisse der einzelnen
Generationen. Im Fokus sollten dabei
die Stärken der jeweiligen Generation
stehen, um Polarisierung und altersspe-
zifischen Vorurteilen entgegenzutreten.
Da sich Verständnis im Regelfall durch
die konkrete Zusammenarbeit ergibt,
bieten sich Tandem- und Mentoring-Mo-
delle an. Abhängig von der Aufgaben-
stellung könnte zudem geprüft werden,
durch Zielkorridore für die Altersstruk-
tur von Abteilungen generationsge-
mischte Teams institutionell zu fördern.
Erfolgskritisch für die Umsetzung
von Generationenmanagement im Ar-
beitsprozess ist die Wertschätzung der
Generationenvielfalt bei Führungs-
kräften aller Hierarchiestufen. Daher
gehört Generationenmanagement als
verbindlicher Inhalt perspektivisch in
die Qualifizierungsprogramme jeder
Managementebene. Kurzfristig emp-
fehlen sich Generationen-Workshops,
in denen Führungskräfte aller Alters-
gruppen Hintergrundwissen erhalten
und in den moderierten Dialog über ihre
Anforderungen treten. Im Rahmen der
Daimler-Vorstudie wurde das Format „Di-
alog der Generationen“ besonders positiv
aufgenommen. Es regte die Teilnehmer
zur Selbstreflexion an, vermittelte neue
Impulse für die tägliche Führungsarbeit
und bewirkte handlungsorientiert eine
weitere Sensibilisierung für Generatio-
nenmanagement.
Strategisch und ganzheitlich angegan-
gen, birgt der demografische Wandel
nicht nur Risiken. Unternehmen, die
frühzeitig die Fähigkeit zum Manage-
ment einer Mehrgenerationenbelegschaft
entwickeln, können sich handfeste Wett-
bewerbsvorteile erarbeiten. Die Daimler
AG will daher Generationenmanagement
konsequent weiterverfolgen. Auf Basis
der skizzierten Studienergebnisse und
Handlungsempfehlungen wird aktu-
ell eine Roadmap entwickelt, um durch
Generationenvielfalt die erfolgreiche
Umsetzung der Unternehmensstrategie
systematisch zu unterstützen.
Zu diesem Thema finden Sie diese Arbeits-
hilfen im Haufe Personal Office (HPO).
Checkliste
Leitfaden zum Mentoring
(HI1683929); Internetzugriff:
Checkliste
Aufgaben bei einer Patenschaft
(HI1508555); Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
HPO