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Organisation
_generationenmanagement
personalmagazin 03 / 13
Personaleinsatz und Arbeitsorgani-
sation sowie Qualifizierung und Know-
how-Sicherung. Um das Daimler-Ge-
nerationenmanagement auf weitere
Mitarbeitergruppen ausrollen zu können,
galt das Hauptaugenmerk der Vorstudie
den Führungskräften im Verwaltungs-
bereich. Da die Studie Impulse für die
zukünftige Personalarbeit geben sollte,
konzentrierte man sich auf die Baby Boo-
mer, die Millennials sowie die Generati-
on X. Mehr als 60 Führungskräfte aller
Hierarchiestufen beteiligten sich hierfür
im Sommer 2012 an „Sounding Boards“.
Generationenspezifische Forderungen
Als übergreifende Anforderungen aller
Generationen und damit grundlegend
für die Arbeitgeberattraktivität von
Daimler zeigten sich Wertschätzung der
Individualität, Fairness, Entwicklungs-
optionen, Feedback sowie Mitarbeiter-
selbstbestimmung. Unterschiede zeigten
sich bei den einzelnen Altersgruppen je-
doch bei der Bedeutung einzelner Attri-
bute. Diese Unterschiede können partiell
durch die jeweilige Lebensphase erklärt
werden, lassen aber auch generationen-
spezifische Bedürfnisse erkennen.
Besonders wichtig für die befragten Ba-
by Boomer sind offene Kommunikation
und Verständnis zwischen den Generati-
onen, Flexibilität für persönliche Belan-
ge, Wissensweitergabe und Absicherung
des Ruhestands sowie Weiterbildung und
Teilhabe an Karrierechancen. Größte Be-
deutung für Vertreter der Generation X
haben Arbeitszeitflexibilität, um Familie
und Beruf zu vereinbaren, aber auch, um
außerberuflichen Interessen angemes-
sen nachgehen zu können. Zentrale Rolle
spielen zudem Leistungsorientierung,
Entlohnung, vertikale und horizontale
Entwicklungsmöglichkeiten sowie Bera-
tung durch den Personalbereich. Bei der
Gruppe der Millennials steht über allem
die flexible und autonome Gestaltung von
Arbeitszeit und -ort sowie die individua-
lisierte Laufbahn- und Entwicklungspla-
nung. Besonders wichtig sind Millennials
zudem unmittelbare Rückmeldung und
Honorierung der Arbeitsleistung sowie
permanente Unterstützung durch Vor-
gesetzte als partnerschaftlicher Coach
und Türöffner. Als bedeutenden nicht-
monetären Anreiz erachtet die Millenni-
al-Gruppe die Arbeitsplatzgestaltung im
Sinne von Future-Office-Konzepten mit
Rückzugsmöglichkeiten, Kreativräumen
und Lounges für mentale Pausen.
ImHinblick auf die intergenerative Zu-
sammenarbeit zeigten sich die typischen
Symptome für Generationenkonflikte. So
thematisierte die jeweils ältere Genera-
tion die Anspruchshaltung der jüngeren
Generation als problematisch und die
jeweils jüngere Generation forderte von
der älteren Generation mehr Flexibilität
und Toleranz für ihre spezifischen Be-
dürfnisse. Reibungsflächen offenbarten
sich sowohl zwischen den Baby Boomern
und den beiden jüngeren Generationen
als auch zwischen Millennials und Ge-
neration X. Kern des Konfliktpotenzials
sind unter anderem divergierende Vor-
stellungen hinsichtlich der Mitarbeiter-/
Vorgesetztenrolle, der Unternehmensdy-
namik, der Geschwindigkeit von Karri-
ereprozessen sowie des Spielraums für
Individualität und Handlungsautonomie.
So wünschten sich Baby Boomer von
den jüngeren Generationen mehr An-
erkennung und Wertschätzung für ihre
Führungs- und Lebensleistung und wun-
derten sich über den Anspruch von Mil-
lennials, eine Führungskraft solle sich
stärker als Dienstleister der Mitarbeiter
verstehen. Vertreter von Generation X
und Millennials forderten von den Baby
Boomern mehr Toleranz für ihre Karrie-
re- und Lebensmodelle sowie eine größe-
re Bereitschaft, sich auf Veränderungen
einzulassen, auch gegenüber neuen Me-
dien und Office-Konzepten.
Neben potenziellen Konfliktthemen
wurden auch spezifische Stärken der
jeweiligen Generation identifiziert.
Souveränität, (Management-)Erfah-
rung, Kollegialität, Vernetztheit im Un-
ternehmen sowie soziale Kompetenz
werden demnach mit der Baby-Boomer-
Generation in Verbindung gebracht.
Als besondere Stärken der Genera-
tion X gelten Leistungswille, Offen-
heit für Neues, Verlässlichkeit sowie
deren Anschlussfähigkeit an Millen-
nials wie Baby Boomer. Schließlich
sind eine gute (akademische) Aus-
bildung, (digitale) Kommunikations-
fähigkeiten,
Ergebnisorientierung
sowie Engagement und Kreativität
Generationenmanagement erfordert einen ganzheitlichen Ansatz in Abstimmung mit
der Personalstrategie. Daraus ergeben sich die nachfolgenden Handlungsfelder.
Rahmenbedingungen
gestalten
Lebenslange Leistungs
fähigkeit fördern
Wertschätzung und Zu
sammenarbeit stärken
•
Anpassung Personal-Steue-
rungsinstrumente
•
Erhebung generationenspe-
zifische Anforderungen
•
Flexible Beschäftigungs-
modelle
•
Altersunabhängige Karriere-
möglichkeiten
•
New-Office-Konzepte
•
Transformationale Mitarbei-
terführung
•
Gesundheitsmanagement
•
Arbeitsplatzgestaltung und
Ergonomie
•
Rotation, Belastungswechsel
•
„Lebenslanges Lernen“ ge-
gebenenfalls mit generatio-
nenspezifischen Formaten
•
Kommunikationskampagne
•
Generationen-Workshops
•
Verankerung „Generationen-
management“ in Qualifizie-
rungsprogramm
•
Altersstrukturanalyse und
Förderung generationen-
übergreifender Teams
•
Tandem-/Mentoren-Modelle
Leitplanken für die Personalarbeit
Praxisbeispiel
Quelle: HICM
handlungsfelder