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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
morientierung und individueller Förde-
rung der Mitarbeiter geprägt sein sollte.
An diesen Herausforderungen setzt
Generationenmanagement an. Ziel ist,
Wettbewerbsvorteile durch Mitarbeiter-
vielfalt zu erzielen und so Rahmenbedin-
gungen zu schaffen, bei denen alle Alters-
gruppen vollen Einsatz leisten können.
Fünf Generationen im Arbeitsleben
Nach dem historisch-gesellschaftlichen
Generationenbegriff in der Tradition
des Soziologen Karl Mannheims wird
unter einer Generation eine Altersko-
horte verstanden, die Geburtsperiode
und prägende kollektive Ereignisse in
Kindheit und Jugend teilt. Einstellun-
gen und Werte entstehen demnach auch
durch die gemeinsame Sozialisation und
beeinflussen für den Rest des Lebens
das Verhalten. Aktuelle Forschungser-
gebnisse weisen auf die Bedeutsamkeit
von Generationeneffekten hin, indem sie
Unterschiede zwischen Generationen im
Arbeitsleben unter anderem bezüglich
Einstellungen und Arbeitsverhalten
identifizieren. Generationenzugehörig-
keit bietet demnach eine wichtige Ori-
entierungshilfe, kann aber aufgrund der
bewussten Kategorisierung selbstver-
ständlich nie das alleinige Erklärungs-
muster für unterschiedliches Denken
und Handeln von Mitarbeitern verschie-
dener Altersgruppen sein. So sind bei-
spielsweise Lebensphasen-Effekte eben-
so zu berücksichtigen.
Eine allgemeine Generationengliede-
rung hat sich für Deutschland noch nicht
herausgebildet. Oftmals verwenden Pu-
blikationen unreflektiert die US-amerika-
nische Generationensystematik, ohne zu
berücksichtigen, dass sich historisch-ge-
sellschaftliche Ereignisse zwischen den
Ländern unterscheiden. Zumindest für
Westdeutschland macht es Sinn, aktuell
von fünf Generationen auszugehen:
• Nachkriegsgeneration (1946-1955)
• Baby Boomer (1956-1965)
• Generation X (1966-1980)
• Millennials (1981-1995)
• Generation Internet (1996-heute)
Demnach befindet sich die Nachkriegs-
Generation auf dem Höhepunkt des
Berufslebens oder im Übergang in den
Ruhestand. Prägend für ihre Vertreter
dürften vor allem die Wirtschaftswun-
derzeit, die Expansion des Sozialstaats
sowie später die Humanisierung im Ar-
beitsleben gewesen sein.
Baby Boomer bilden zahlenmäßig das
Rückgrat der deutschen Erwerbsbevöl-
kerung. Neben Ölkrise und RAF-Terror
teilen die geburtenstarken Jahrgänge
vermutlich die Urerfahrung der Masse
und haben dadurch hohe soziale Kompe-
tenz entwickelt. Sie sind gut vernetzt und
besetzen aktuell den Großteil der Füh-
rungspositionen in Unternehmen.
Mauerfall und die Tschernobyl-Ka-
tastrophe gehören zu den prägenden
kollektiven Ereignissen der Generation
X. Vertreter der Generation X haben in
ihrer Jugendzeit steigende Arbeitslosig-
keit sowie die Ökonomisierung weiter
Teile der Gesellschaft erlebt. Millennials
oder Generation Y stellen die jüngste Ar-
beitnehmergeneration in Unternehmen.
Sie sind im Wesentlichen die Kinder der
Baby-Boomer-Generation und wurden
vor allem durch die Attentate vom 11.
September 2001 und das allgegenwärtige
Internet beeinflusst.
Während sich viele Personalabtei-
lungen noch mit der Integration von
Millennials beschäftigen, stehen erste
Vertreter der Generation Internet (oder
auch Generation Z) bereits vor der Be-
rufswahl. Sie sind im Zeitalter der
digitalen Medien geboren und im Ver-
gleich zu früheren Generationen in
Wohlstand und einer stärker kinder-
zentrierten Gesellschaft aufgewach-
sen. Diese Generation dürfte neben
Social Media vor allem die Arbeitsplatz-
unsicherheit infolge der aktuellen Wirt-
schafts- und Finanzkrise prägen.
Vorstudie zeigt Handlungsansätze
Das Global Diversity Office der Daimler
AG hat zusammen mit HICM Hamburg
Institute of Change Management unter-
sucht, welche spezifischen Bedürfnisse
unterschiedliche Altersgruppen aufwei-
sen und welche Konfliktpotenziale in der
intergenerativen Zusammenarbeit auf-
treten können. Ziel der Vorstudie war es,
Handlungsansätze für das Management
von Mehrgenerationenbelegschaften zu
sondieren, um Daimler weiterhin als
attraktiven Arbeitgeber bei allen Alters-
gruppen zu positionieren.
Generationenmanagement gehört zu
den Nachhaltigkeitsbestrebungen bei
Daimler. Ansatzpunkt waren zunächst
Maßnahmen im Zusammenhang mit
einer älter werdenden Belegschaft im
Produktionsbereich, wie Ergonomie,
Wer mehrere Generationen einer Belegschaft erfolgreich führen möchte, muss die
Vielfalt seiner Mitarbeiter positiv nutzen. Dabei gelten die folgenden Grundsätze.
1. Die Fähigkeit zum Management von Mehrgenerationenbelegschaften wird zu einem
entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
2. Generationenmanagement ist kein Förderprogramm für die „Generation 50plus“,
sondern dient der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber bei allen Mitarbeitern.
3. Gesundheitsmanagement ist wichtig, alleine jedoch für die Erhaltung der Arbeitsfä-
higkeit von Mitarbeitern nicht ausreichend.
4. Ausrichtung und Instrumente des Talent Managements müssen neu gedacht werden.
5. Führung muss Sinn vermitteln und nimmt Zeit in Anspruch.
6. Individualisierung der Arbeitsbedingungen und persönliche Wertschätzung werden zu
zentralen Attraktivitätsfaktoren von Arbeitgebern.
7. Generationenmanagement verlangt und führt zu einer Weiterentwicklung der Unter
nehmenskultur in Richtung weiterer Mitarbeiterorientierung.
Thesen zum Generationenmanagement
Praxisbeispiel
grundsätze
Quelle: HICM