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Organisation
_generationenmanagement
personalmagazin 03 / 13
N
eben der Veränderung der
Altersstruktur führt der de-
mografische Wandel auch zu
neuen Ansprüchen und Vor-
stellungen der Beschäftigten im Arbeits-
leben. Nach einer Befragung von Mercer
und Bertelsmann erleben bereits heute
rund drei Viertel der Unternehmen ei-
ne Veränderung bei den Wünschen und
Erwartungen der Belegschaft. Ursächlich
hierfür ist nicht zuletzt der gesellschaft-
liche Trend zur Individualisierung und
Differenzierung der Lebensentwürfe. Ge-
rade die junge Arbeitnehmergruppe, die
nach Ausbildung und Studium aktuell in
das Erwerbsleben eintritt, verhält sich
Studien zufolge anders als Mitarbeiter
vorheriger Generationen.
Unterschiedliche Erwartungen ein-
zelner Altersgruppen sind per se kein
neues Phänomen in Unternehmen. Neu
sind allerdings die Rahmenbedingungen,
Von
Martin Klaffke
und
Ursula Schwarzenbart
die Unternehmen zum Handeln veran-
lassen. Angesichts der Verkürzung von
Ausbildungszeiten bei gleichzeitiger
Erhöhung des Ruhestandsalters werden
sich zukünftig die Erwerbsphasen und
damit auch die Dauer der Zusammenar-
beit unterschiedlicher Altersgruppen um
mindestens zehn Jahre verlängern. Dies
impliziert auch eine längere Parallelität
von unterschiedlichen Werten und Vor-
stellungen im Arbeitsleben. Während
Mitarbeiter mit 55 Jahren in der Ver-
gangenheit veränderte Vorstellungen
der jungen Arbeitnehmergeneration
in Erwartung des Vorruhestands noch
„ausblenden“ konnten, werden sie sich
zukünftig damit auseinandersetzen und
in Teilen auch arrangieren müssen. Po-
tenzielle Reibungsflächen zwischen den
Altersgruppen sind damit absehbar.
Gesundheitsmanagement reicht nicht
Zur Steuerung der personalwirtschaftli-
chen Risiken infolge des demografischen
Wandels verstärken viele Unternehmen
vor allem ihre Bemühungen im Gesund-
heitsmanagement. Oft werden dezidierte
„Aging-Workforce-Programme“
aufge-
legt, um die arbeitsrelevante Leistungs-
fähigkeit der Beschäftigten zu erhalten.
Auch Nachfolgeplanung und Mitarbei-
terentwicklung gewinnen in der Praxis
zunehmend an Relevanz. Diese Maßnah-
men sind wichtig für die Bewältigung des
demografischen Wandels, alleine jedoch
nicht ausreichend. Ganz wesentlichen
Einfluss auf die Produktivität älterer
Beschäftigter haben nach Studien des
finnischen Instituts für Arbeitsmedizin
(FIOH) auch die Arbeitsbedingungen, un-
ter anderem Organisation, Arbeitsinhalte,
Anerkennung und Wertschätzung am Ar-
beitsplatz. Inwieweit Beschäftigte bereit
sind, sich am Arbeitsplatz zu engagieren
und sich langfristig an einen Arbeitge-
ber zu binden, hängt vor allem von einer
mitarbeiterorientierten Unternehmens-
kultur ab, die von Fairness, Respekt, Tea-
Demografie als Chance
PRAXIS.
Aus der Analyse der Ansprüche unterschiedlicher Mitarbeitergenerationen
entwickelte die Daimler AG Leitplanken für das Generationenmanagement.
Jede Generation hat
eigene Werte, die auch
ihre Arbeit prägen. Bald
sind Verteter von fünf
Generationen gleichzei
tig in den Unternehmen
– das birgt Zündstoff.