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Hinzu kommen Regeln, die sich mit
den Stichworten „Vertrauen und Vertrau-
lichkeit“, „Engagement“, „Verbindlich-
keit“, „Offenheit“ und „Orientierung am
Machbaren“ zusammenfassen lassen.
Die Ausbildungsabteilung wählt die
Mentoren im Vorfeld nach definierten
Kriterien wie Verlässlichkeit, Selbst-
ständigkeit, Neugier, Offenheit sowie
Kommunikationsfähigkeit aus und führt
darüber hinaus das Matching der Tan-
dems durch. Die Mentorentätigkeit ist
eine Auszeichnung für sehr gute Auszu-
bildende und als Incentive zu verstehen.
Nutzenpotenziale und Evaluation
„Reverse Mentoring“ bietet vielschichti-
gen Nutzen für Unternehmen. So erwer-
ben die Führungskräfte in relativ kurzer
Zeit ein vergleichsweise hohes Maß an
Wissen und Kenntnissen. Wenn sie dies
obendrein in einem innovativen Themen-
umfeld tun, forcieren sie das Wissensma-
nagement des Unternehmens erheblich.
Zudem verändert „Reverse Mentoring“
die klassische Rollenverteilung – auch
bei der Weitergabe von Wissen. Denn die
tradierte Lernpyramide wird hierbei auf
den Kopf gestellt. Dadurch wird die Wei-
tergabe von Know-how aus einer neuen
Stoßrichtung ermöglicht und infolgedes-
sen die lernende Organisation um einen
zusätzlichen Kanal erweitert. Der Dialog
und der Diskurs zu unterschiedlichen
Ideen, Ansätzen und Standpunkten über
Generationen und Hierarchien hinweg
können als Beitrag zu einer positiven
Unternehmenskultur gewertet werden.
Und die Auszubildenden erfahren durch
den Einsatz als Mentoren eine hohe
Wertschätzung, bekommen Sichtbarkeit
im Unternehmen und kehren mit hoher
Motivation an ihren Arbeitsplatz zurück.
Das Reverse-Mentoring-Programm kann
sogar ein Alleinstellungsmerkmal des
regionalen Ausbildungsmarketings dar-
stellen, da es eine große Attraktion auf
Bewerber ausübt.
Die Führungskräfte (Mentees) von
Merck zeigten sich in Rückmeldungen
begeistert von den Fähigkeiten der jun-
Grundsätzlich hängt eine erfolgreiche Einführung von „Reverse Mentoring“ von meh-
reren Faktoren ab. Die wichtigsten, die auch bei Merck eine Rolle spielten, sind hier
kurz zusammengefasst.
Matching: Der Erfolg ist in einem hohen Grad davon abhängig, dass die Akteure inner-
halb der Mentoring-Beziehung zueinander passen und der Mentor seine Rolle professio-
nell ausfüllt. Dieses Matching übernimmt bei Merck der Ausbildungsverantwortliche.
Hochrangige Mentees: Eine nachhaltige Verankerung des Programms erfordert die nö-
tige Popularität im Unternehmen. Einem Mitglied der Geschäftsleitung folgen naturge-
mäß in der zweiten und dritten Staffel ebenfalls Top-Führungskräfte. Dadurch entwickelt
sich das Programm organisch und man findet mithilfe des Top-Down-Ansatzes eine
Vielzahl interessierter Mentees im mittleren Management.
Organisation: Mit einer gewissen Programmgröße nimmt der organisatorische Aufwand
deutlich zu. Konzeption und Durchführung interner Marketingmaßnahmen, Auswahl und
Qualifizierung geeigneter Mentoren, Akquise von Mentees, Kick-off-Veranstaltungen
sowie Reviews sollten ab einer gewissen Unternehmensgröße entsprechend geplant
und mit Ressourcen ausgestattet werden.
Programmstart: Ein günstiger Anlass zur Einführung stellt die Einbettung der Initiative
in unternehmensweite Projekte oder Strategieimplementierungen dar. Bei Merck wurde
das Reverse-Mentoring-Programm als Teilziel des unternehmensweiten „Enterprise
2.0“-Projekts realisiert und hatte somit von Beginn an bessere Startchancen. Denn auf
diese Weise war eine höhere Aufmerksamkeit und damit mehr Akzeptanz im Unterneh-
men gegeben.
Erfolgsfaktoren
Praxisbeispiel
übersicht
statt und werden vorab mit dem Auszu-
bildenden (demMentor) für die gesamte
Dauer des Programms verbindlich ge-
plant.
Innerhalb einer gemeinsamen Kick-
off-Veranstaltung erhalten alle Tandems
folgende Themenempfehlungen, wobei
die terminliche und die inhaltliche Aus-
gestaltung je nach Interessenslage indi-
viduell gestaltet werden:
• Soziale Netzwerke (zum Beispiel Face-
book oder Xing),
• Wikis,
• Blogs und Foren,
• Youtube,
• Instant-Messaging-Dienste,
• Twitter und Flickr,
• Mobile Endgeräte (zum Beispiel Smart-
phones oder Tablet-PC),
• Web 2.0 und andere Applikationen bei
Merck (zum Beispiel „Mymerck”, eine
Kommentarfunktion im Intranet).
Je nach Vorkenntnissen und Interessen
des Mentees werden die Themen und
ihre Reihenfolge variabel gestaltet. Die
Chancen und Risiken sowie unterschied-
liche Einstellungen und Haltungen zu
den sozialen Medien sind ebenfalls The-
ma der Sitzungen. Am Ende jedes Mee-
tings bestimmt das Tandem die thema-
tischen Schwerpunkte der Folgesitzung
und der Mentor bereitet sich entspre-
chend vor. Offene Punkte werden vom
Mentor nachbereitet. Besonders großes
Interesse zeigen die Mentees meist bei
der Übung „Look where your kids and
friends are“. Dieser private und eher
spielerische Zugang lässt sich leicht auf
Fragestellungen des Unternehmens wie
zum Beispiel Arbeitgeberbewertungen
im Internet übertragen.
Eine erfolgreiche Umsetzung des
Reverse-Mentoring-Konzepts muss auf
einigen Spielregeln basieren. Merck for-
muliert sie unter anderem so:
• Erst die Theorie, dann die Praxis.
• Der Mentee führt die Maus („Nicht
zuschauen, sondern selbst klicken.“).
• Mentee und Mentor sind beide für die
Tandemarbeit verantwortlich.