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Management
_Reverse Mentoring
personalmagazin 03 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
gen Mitarbeiter und identifizierten häu-
fig direkt imAnschluss an das Programm
Einsatzgebiete für Auszubildende und
Studenten in ihrem Umfeld. Dadurch er-
höhte sich die Anzahl und Qualität der
Praxiseinsatzplätze, die von der Ausbil-
dungsabteilung zur Verfügung gestellt
werden können. Ähnlich stark stieg das
Angebot an Projekt- und Bachelorar-
beiten für duale Studenten als direkte
Folge ihrer Mentorentätigkeit. „Reverse
Mentoring“ bietet also eine effiziente
Möglichkeit, um für die Ausbildung im
Unternehmen zu werben.
Die Auszubildenden (Mentoren)
freuten sich über zukunftsfähige Netz-
werke und zeigten sich begeistert über
das sympathische und menschliche Ver-
halten der Führungskräfte in dieser be-
sonderen Lernsituation.
Einfluss auf Lern-Unternehmenskultur
Das Reverse-Mentoring-Programm be-
einflusst und verändert die Lernkultur
in Unternehmen in unterschiedlicher
Art und Weise. Einerseits zeigt das
Umdrehen der Lernpyramide Mut und
Neugier, neue Wege auszuprobieren.
Andererseits können Unternehmen ex-
ternes – in diesem Fall privates – Wis-
sen generieren und kostengünstig für
sich zugänglich machen. Außerdem
bietet Mentoring eine äußerst interakti-
ve und effektive Form des Lernens, da
der Mentee sich im wahrsten Sinne des
Wortes ausprobiert und einen Großteil
des Know-hows selbst erwirbt.
Das Umdrehen der Lernpyramide stellt
eine tradierte Gesetzmäßigkeit des Ler-
nens infrage. In Organisationen wird
häufig davon ausgegangen, dass die Füh-
rung das Wissen besitzt und das Team
sich das Wissen aneignet. Genau dieser
Gedankengang wird durch „Reverse
Mentoring“ umgekehrt. Und diese Verän-
derung bietet – so auch die Erfahrungen
bei Merck – eine Vielzahl an Chancen.
Nicht nur im Bereich Social Media finden
sich in Unternehmen viele Mitarbeiter,
die über großes Expertenwissen verfü-
gen. Eine moderne Lernkultur bietet die-
sen Experten Plattformen, um Wissen
mit Interessierten zu teilen. Bei Merck
finden wöchentlich in den Randstunden
eines Arbeitstags viele solcher Lern-
Events in der hierfür extra eingerichte-
ten Mediathek statt. Diese veränderte
Lernkultur setzt auf eigene Mitarbeiter
als Trainer und hebt somit firmenspezi-
fisches Know-how, was anderweitig teuer
eingekauft werden müsste.
Sicherlich wäre es etwas vermessen
gewesen, wenn man erwartet hätte,
dass sich bei aktuell 30 Tandems die
Unternehmenskultur nachhaltig ver-
ändern würde. Dennoch ist „Reverse
Mentoring“ ein geeignetes Instrument,
um die „Enterprise 2.0“-Kultur in Un-
ternehmen schrittweise zu etablieren.
Viele Organisationen verändern sich
von hierarchisch organisierten Aufbau-
organisationen hin zu virtuellen Teams
mit Matrixorganisationen sowie infor-
mellen Communities. Die „Enterprise
2.0“-Kultur beinhaltet viele Aspekte, die
Unternehmen in einem solchen Trans-
formationsschritt hervorragend unter-
stützen.
Imagegewinn für die HR-Abteilung
Ein professionell implementiertes Re-
verse-Mentoring-Programm verschafft
der Ausbildungsabteilung und dem
gesamten Personalbereich unterneh-
mensinterne sowie externe Reputati-
on. Auch das Management profitiert
durch diesen innovativen Lernansatz
und verkörpert in vorbildlicher Funkti-
on eine offene und zukunftsgerichtete
Unternehmenskultur, die dauerhaftes,
lebenslanges Lernen unabhängig von
Alter und Hierarchien fördert, fordert
und vorlebt.
Holger Hiltmann
ist
Leiter der kaufmännischen
Ausbildung bei der Merck
KGaA in Darmstadt.
Buchtipp
Dieses Praxisbeispiel von Merck und weite-
re interessante „Case Studies“ finden Sie im
Buch „Pesonalentwicklung 2013 – Themen,
Trends, Best Practices“, das von Karlheinz
Schwuchow und Joachim Gutmann bei
Haufe herausgegeben wurde.
Im Darmstädter Unternehmenssitz von Merck lernen und lehren die Auszubildenden.
© Merck KGaA, Darmstadt Deutschland