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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
haupt erst in die Lage, verschiedene
Handlungsoptionen durchspielen zu
können. Damit wird das Management
künftig jedoch noch stärker an der Logik
seiner Entscheidungen gemessen. Und
auch Fach- und Führungskräfte müssen
für ihren Bereich aus der Faktenlage die
richtigen Schlüsse ableiten – und auf
Basis bestehender Analysen begründen,
warum sie beispielsweise eine konkrete
Kampagne für sinnvoll halten oder eben
auch nicht.
Aber auch der Umgang mit Informati-
onen und die Kommunikation im Unter-
nehmen werden sich verändern. Wenn
komplexe Analysen immer einfacher er-
stellt und dem Fachanwender zugänglich
gemacht werden, verlagern sich Wissen
und Informationen zunehmend in die
Fachbereiche. Dazu kommt, dass der
Zugriff auf Daten, Informationen und
E-Mails inzwischen mobil und jederzeit
möglich ist. Um eine Gesamtsteuerung
im Sinne der Unternehmensstrategie zu
gewährleisten, sollten Informationen,
Analysen und deren Schlussfolgerungen
regelmäßig stringent und lückenlos zu-
sammengeführt werden. Hierzu können
die entsprechenden Prozesse in Daten-
management und Kommunikation auf-
gesetzt werden.
Führung wird komplexer
Über die Entwicklung Deutschlands zur
Wissensgesellschaft ist schon viel gesagt
und geschrieben worden. Ein ähnlicher
Prozess vollzieht sich derzeit in vielen
Unternehmen. Wenn unternehmerisches
Handeln auf allen Ebenen einen neuen
Umgang mit und eine bessere und fle-
xiblere Nutzung von Wissen, Daten und
Informationen erfordert, werden auch
die Führung von Teams und das Manage-
ment von Unternehmen komplexer.
Für eine vorausschauende Unterneh-
mensführung ist es entscheidend, dass
Management und Führungskräfte das
Ohr viel näher „am Markt“ haben, rele-
vante Trends erkennen und monitoren
und aus den gewonnenen Erkenntnissen
die richtigen Strategien und Maßnah-
men ableiten. Dabei müssen sie in der
Lage sein, angesichts der Fülle von In-
formationenWichtiges von Unwichtigem
zu trennen und sich auf das Wesentliche
zu fokussieren. Der Einsatz von Tech-
nologien, die in der Lage sind, auch ex-
trem umfangreiche Mengen an Daten
und Informationen zu managen und zu
analysieren, ist dabei sehr hilfreich –
die Verpflichtung zur Entscheidung hat
jedoch nach wie vor der Mensch. Hier
kommt Führungskräften und Manage-
ment von Unternehmen eine besondere
Verantwortung zu.
Kultur der Kreativität
Auf dem Weg hin zu einer faktenbasier-
ten Unternehmens- und Entscheidungs-
kultur sind die sogenannten „Soft Facts“
jedoch genauso erfolgsentscheidend. So
können Analytic-Tools ihr Potenzial nur
dann voll entfalten, wenn es gelingt,
eine Kultur der Kreativität zu etablie-
ren. Zwar ermöglicht der Einsatz von
Analysesoftware die Gewinnung neuer
Erkenntnisse. Aber Voraussetzung ist,
dass die verantwortlichen Mitarbeiter
auch die richtigen Fragen stellen sowie
das Spektrum der Möglichkeiten ken-
nen und nutzen. Führungskräfte und
Management sollten schließlich imstan-
de sein, den Mitarbeitern die Ziele des
Unternehmens und den Weg dahin klar
zu verdeutlichen und zu erläutern, wel-
che Perspektiven das Unternehmen und
der einzelne Mitarbeiter in Zukunft ha-
ben. Das müssen sie auch belegen kön-
nen, um glaubhaft zu sein.
Aber auch die Rolle der Mitarbeiter
ändert sich: Wenn sich die Arbeit in den
Fachabteilungen stärker verselbststän-
digt, ist es notwendig, dass sie darauf
achten, den roten Faden – die Unterneh-
mensstrategie – im Blick zu behalten,
und ihr eigenes Handeln darauf abzu-
stimmen. Und sie sollten ihre eigenen
Informationen und Erkenntnisse proak-
tiv einbringen, wenn sie zum Unterneh-
menserfolg beitragen wollen. Künftig
ist es noch viel eher möglich als heute,
dass bestimmte Abteilungen oder ein-
zelne Mitarbeiter gegenüber der Unter-
nehmensleitung zu konkreten Themen
einen Informationsvorsprung besitzen.
Damit werden klassische Hierarchien
und Informationskaskaden durchbro-
chen. Hier gilt es demnach, alternative
Kommunikationsstrukturen zu entwi-
ckeln, damit das Gesamtunternehmen
vom Know-how der einzelnen Bereiche
profitiert.
Durchlässigere Kommunikation
Die interne Kommunikation wird da-
bei eine wesentliche Rolle spielen. Es
ist wichtig, dass die Mitarbeiter darü-
ber informiert werden, welche verän-
derungsrelevanten Faktoren auf das
Unternehmen einwirken und wie man
ihnen begegnen will. Insgesamt muss
die Kommunikation offener und durch-
lässiger werden – und zwar in beide
Richtungen.
Und schließlich ist es an den Unter-
nehmen, in die fachliche und mentale
Veränderungskompetenz der Mitarbei-
ter zu investieren. Hier geht es natürlich
zum einen umWeiterqualifizierung, wie
die Förderung der Analytics-Kompetenz
im Unternehmen. Zum anderen müs-
sen die Mitarbeiter gleichzeitig in die
Lage versetzt werden, sich aktiv mit
anstehenden Veränderungen ausei
nanderzusetzen, sich der Möglichkeiten
durch innovative Technologien bewusst
zu werden und daraus Perspektiven zu
entwickeln – für das Unternehmen und
für sich selbst.
Gerhard Altmann
ist Mitglied der Ge-
schäftsleitung bei SAS Deutschland.
Klassische Hierarchien
und Informationskas-
kaden müssen durch-
brochen werden. Es gilt,
alternative Kommuni-
kationsstrukturen zu
entwickeln.