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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Verhalten. Falls Sie doch auf einen In-
teressenkonflikt zusteuern: Treffen Sie
bewusst und emotionslos die Entschei-
dung, ob und, wenn ja, welche Konflikt-
felder es Ihnen wert sind, ausgetragen
zu werden. Suchen Sie außerdem mög-
lichst oft Win-win-Situationen, statt zu
versuchen, einseitig zu gewinnen. Es
nützt wenig, in der Sache zu gewinnen,
wenn Sie die Beziehung zerstören.
Die angeordnete Spontaneität
Um Ihre Mitarbeiter dazu anzuregen,
etwas Neues zu entwickeln, ist die An-
weisung „Seien Sie mal kreativ!“ denk-
bar schlecht geeignet. Denn sie bedeutet
letztlich verordnete Spontaneität, stellt
also einen Widerspruch des Befehls zum
Gesprächskontext dar. Die Adressaten
können die Aufforderung nicht befol-
gen, ohne gegen sie zu verstoßen. Eine
solche Doppelbindung liegt in allen Fäl-
len vor, in denen Aufforderungen oder
Appelle einen inneren Widerspruch
oder Rollenkonflikt bei dem Angespro-
chenen auslösen. Der Adressat wird in
ein Dilemma geführt.
So können Sie den Fehler vermeiden:
Befinden Sie sich in der aktiven Rolle,
also in der Position des Anweisenden,
sollten Sie konsequent darauf achten,
keine Anweisungen oder Bitten mit Dop-
pelbindungscharakter auszusprechen.
Richten Sie Ihre Anweisungen und
Wünsche stets auf konkretes Verhalten
und nicht auf Einstellungen, Sichtweisen
oder Gefühle aus. Befinden Sie sich in
der passiven Rolle – also in der Position
des Adressaten –, dann ist es hilfreich,
den Doppelbindungscharakter von An-
weisungen erkennen zu lernen. Machen
Sie sich bewusst, dass sie bei einer Dop-
pelbindung nicht gewinnen können. Das
heißt auch, dass Sie nicht verantwortlich
dafür sind, wenn Sie die Anweisung
nicht entsprechend erfüllen können.
Hartmut Walz
ist Professor für Be-
triebswirtschaftslehre an der Hochschule
Ludwigshafen.
ohne nachhaltigen Wert oder führt zu
einer Blindleistung, die letztlich keinen
Nutzen stiftet.
So können Sie diesen Fehler vermei-
den: Verwenden Sie nicht hundert Pro-
zent Ihrer Zeit und Energie auf das Lösen
eines Problems, sondern hinterfragen
Sie zunächst, ob die vorgegebene (oder
auch oft einfach stillschweigend ange-
nommene) Problemdefinition korrekt,
sinnvoll und tragfähig ist. Analysieren
Sie die Rahmenbedingungen. Unter-
scheiden Sie stets zwischen Effizienz (Ist
das wirkungsvoll?) und Effektivität (Was
bewirken diese Maßnahmen imHinblick
auf das Gesamtziel?).
Gefrorene Entscheidungen
Wer sich auf eine Entscheidung festlegt,
ohne weitere Optionen zu prüfen, ris-
kiert, von seinem Verhandlungspartner
über den Tisch gezogen zu werden. Eine
Entscheidung ist ab dem Zeitpunkt un-
umstößlich, ab dem sich der Entscheider
innerlich festgelegt hat. Dieser Zustand
heißt auch „gefrorene Entscheidung“, da
der Entscheider ab dann gewöhnlich im-
mun gegenüber neuen Daten und Fakten
ist. Clevere Verhandlungspartner wissen
dies und versuchen, diesen Punkt des
Gefrierens in einer ersten Gesprächspha-
se zu erreichen. Danach warten sie mit
Schwierigkeiten auf, die ihre eigene Si-
tuation verbessern und die des Verhand-
lungspartners verschlechtern.
So können Sie diesen Fehler ver-
meiden: Gehen Sie bei umfangreichen
Beschaffungen davon aus, dass Ihr Ge-
genüber nach der eigentlichen Entschei-
dung versuchen wird, die Konditionen in
Randaspekten für Sie zu verschlechtern.
Signalisieren Sie während des Prozesses
niemals, dass Sie „eigentlich“ wollen und
schon gar nicht, dass Sie „unbedingt“
wollen. Bekunden Sie stattdessen nur
grundsätzliches Interesse. Vermeiden
Sie Vorentscheidungen und versuchen
Sie stets, das Gesamtpaket zu bewerten.
Also erst das Paket ganz zuschnüren und
dann bewerten oder den Preis verhan-
deln. Kommunizieren Sie in Schwebe
befindliche Abschlüsse möglichst nicht
in Ihrem Umfeld. Sie werden hierdurch
emotional festgelegt. Und: Bewahren Sie
stets Abstand zur eigenen Rolle.
Der Kontrasteffekt
Wenn Sie Entscheidungen auf Grundlage
von Vergleichen fällen, sollten Sie sich
vor dem Kontrasteffekt in Acht nehmen.
Wird dem Entscheider eine stark kontras-
tierende Vergleichsgröße vorgelegt (sehr
groß, sehr klein, sehr teuer, sehr billig),
wird damit dessen Bewertung verschoben
und seine Entscheidung möglicherweise
manipuliert. Beachtenswert ist, dass die
Anwendbarkeit und Relevanz der Ver-
gleichsgröße nicht so wichtig sind. Selbst
wenn die Vergleichsgröße gar nicht an-
wendbar ist, hinterlässt sie in den meis-
ten Fällen eine spürbare Wirkung.
So können Sie den Fehler vermei-
den: Hinterfragen Sie Vergleichs- oder
Bezugsgrößen. Suchen Sie aktiv nach
weiteren Vergleichs- oder Bezugsgrößen
– diese können den ersten Kontrasteffekt
relativieren. Versuchen Sie, in Verhand-
lungen den Kontrasteffekt selbst aktiv
einzubringen, indem Sie Beispiele von
besonders niedrigen oder hohen Prei-
sen, Daten et cetera nennen.
Druck und Gegendruck
In allen Organisationen kommt es zu-
weilen zu Interessenkonflikten. Ein
beliebtes Mittel der Parteien ist es,
Druck aufzubauen, um dadurch die
Einflussnahme zu verstärken. Wer mit
Druck mehr Wirkung erzielen will, un-
terschätzt jedoch, dass Kollegen, Mitar-
beiter und Verhandlungspartner hierauf
meist mit Gegendruck reagieren. Es be-
steht die Gefahr, dass das gewünschte
Ergebnis nicht eintritt.
So können Sie den Fehler vermeiden:
Unterscheiden Sie strikt zwischen Dro-
hung und Warnung und vermeiden Sie
unbedingt jegliche Form von Drohung.
Betrachten Sie den Berufsalltag nicht
als Kampf, sondern als Spiel. Der kleine
Unterschied in Ihrer Einstellung bewirkt
einen großen Unterschied im täglichen