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noch in den Kinderschuhen steckte.
HRO war ein Nebenprodukt großer Fu-
sionen, bei welchen Käufer die Verant-
wortung für HR-Prozesse und Systeme
der gekauften Unternehmen übernom-
men haben. Dieses Vorgehen wird auch
als „Lift and Shift“-Modell bezeichnet,
es hatte allerdings noch einige Proble-
me: die Angleichung der Prozesse, die
optimale Abstimmung der Technologie
und wenig ausgereifte Funktionen, um
die Komplexität eines internationalen
Umfelds oder unterschiedliche Daten-
schutzstandards zu berücksichtigen.
Prägend für die weitere Entwicklung
war Ende der 1990er Jahre das Rollen-
modell von Dave Ulrich. Ulrich definiert
in dieser Theorie vier unterschiedliche
Rollen und damit unterschiedliche strate-
gische Ausrichtungen für Personalabtei-
lungen (unter anderem HR als Business
Partner). In der Folgezeit wurden viele
Teile der Theorie von Ulrich in die Praxis
umgesetzt. Neben der Technik wurden
auch die Verträge der zweiten Genera-
tion von HRO optimiert: Firmeninterne
HR-Prozesse wurden transparenter, ge-
prüft und optimiert. Ganz im Sinne von
Dave Ulrich hat sich ein neues Denken
entwickelt: Personalverantwortliche
kooperieren mit ihren Managern, um
HR-Angelegenheiten zu optimieren. Die
HR-Branche befand sich damit am Über-
gang von der reinen Administration zur
strategischen Management-Disziplin.
Allerdings stellte sich die internationa-
le Einführung einheitlicher Prozesse als
mühsam und technisch aufwendig he
raus, ebenso die notwendige Skalierung
für ein solches Umfeld. All dies führte zu
individuellen HR-Lösungen, angepasst an
die speziellen Anliegen der Kunden. Die-
se Entwicklung ging jedoch zulasten der
Geschwindigkeit weiterer HRO-Innovati-
onen. Die Einführung von Branchenstan-
dards beispielsweise ging komplett unter.
Der Aufstieg der Technik – die dritte
Generation verdrängt den Menschen
Mit der dritten Generation änderte sich
die Sichtweise auf HRO. Entscheidend
für die weitere Entwicklung waren allen
voran zwei Trends: Software as a Service
(SaaS) und die „Consumerization of IT“.
Das Novum des SaaS-Modells, bei dem
der Anbieter die Software über das Inter-
net bereitstellt, ihre Pflege und Wartung
aber weiterhin selbst übernimmt, bein-
haltete auch neue Abrechnungssysteme:
Mit standardisierter, aber dennoch konfi-
gurierbarer Software wurden „Pay as you
go“-Abrechnungsmodelle eingeführt: Der
Nutzer der Software bezahlt lediglich sei-
nen Verbrauch (beispielsweise pro Trans-
aktion oder Nutzer).
Ein weiterer Trend war der Erfolg von
IT-Technologien bei Verbrauchern, bes-
ser bekannt als „Consumerization of IT“.
Die Nutzer neuer Technologien, Fachar-
beiter, Manager, HR-Angestellte, konnten
die Richtung der weiteren Innovationen
beeinflussen und definierten ihren Be-
darf, sei es die Benutzerfreundlichkeit,
die Erreichbarkeit, Einfachheit oder Mo-
bilität. SaaS und „Consumerization of
IT“ ermöglichten so die Verbesserungen,
die HRO 2.0 dringend benötigte: schnel-
lere Software, eine skalierbare Techno-
logieplattform und benutzerorientiertes
Design. Ebenfalls eine Neuerung dank
SaaS: Multi-Tenant-Technologie, die