Basic HTML-Version
55
11 / 13 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
se beurteilt wird. Dies aber setzt eine
entsprechende Führungs- und Kom-
munikationskultur im Unternehmen
voraus, die in der Praxis oft fehlt.
Drei Methoden der Überprüfung
Die Methode der Zielvereinbarung
scheint als Weg zur Leistungsermitt-
lung ihre besten Zeiten ebenfalls hin-
ter sich zu haben. Zwar ist ein gegen-
seitiges Leistungsversprechen im Kern
eine gute Sache, weil man damit sowohl
ein klares Commitment als auch eine
klare Leistungsbeschreibung erhält.
Wirklich effektiv sind Zielvereinba-
rungen jedoch nur, wenn man sich in
einer Planwirtschaft bewegt, eine sehr
langfristige und abstrakte Zielstellung
verfolgt oder eben nur sehr kurzfristi-
ge Ziele setzt. Heutzutage sind stabile
Rahmenbedingungen in der Wirtschaft
eine Rarität.
Das IT-Projektmanage-
ment macht vor, wie sich damit umge-
hen lässt. Dort hat man erkannt, dass
die klassischen Lastenhefte den sich
verändernden Projektanforderungen
und Rahmenbedingungen nicht mehr
angemessen sind.
Daher bedient man sich nun einer
neuen Methode, nämlich des sogenann-
ten Scrum-Ansatzes, bei dem jeweils
nur noch kleine Leistungsabschnitte
beschrieben, umgesetzt und überprüft
werden – erst im Anschluss und darauf
aufbauend werden die nächsten Arbeits-
schritte konkret festgelegt. Mithilfe die-
ser Methode kann man jederzeit auf
gewandelte Rahmenbedingungen und
Anforderungen reagieren. Es lohnt die
Überlegung, diesen Ansatz in die Welt
der Zielvereinbarungen zu übertragen
und künftig beispielsweise viermal im
Jahr die Mitarbeiterziele zu besprechen.
Dann gäbe es auch mehr Bewegung
beim Leistungsentgelt, da es ebenfalls
viermal im Jahr angepasst würde und
nicht nur einmal, wie heute in den meis-
ten Fällen.
Bleibt die Kennzahlenermittlung als
dritte Methode zur Ermittlung des Leis
tungsergebnisses. Sie wirkt zunächst
sehr transparent, denn sie orientiert
sich meist direkt an den wertschöp-
fenden Prozessen, berücksichtigt Leis
tungsschwankungen und ist daher
wirklich leistungsorientiert. Dies funk-
tioniert allerdings nur dann, wenn ein
System messbarer Kennzahlen exi-
stiert und historische Daten vorliegen
– mindestens über die letzten fünf Jah-
re. Zudem müssen die Mitarbeiter die
Kennzahlen durch ihr Tun auch wirklich
beeinflussen können.
FernersolltenProduktivitätszuwächse,
die auf dem Handeln des Arbeitsgebers
beruhen, etwa auf der Anschaffung neu-
er Maschinen, herausgerechnet werden
können und nicht eins zu eins auf dem
Habenkonto der Mitarbeiter landen. Weil
die Kennzahlen aber mitbestimmungs-
pflichtig sind, kommt es in der Praxis
oft dazu, dass genau solche Zuwächse
nicht reinvestiert werden können, weil
sie im Leistungsentgelt versanden.
Mitarbeiter mit altem Leistungslohn
Eine besondere Problemgruppe bilden
die sogenannten „Altfälle“. Altfälle sind
jene Mitarbeiter, die mit einem hohen
Die Leistungsbewertung für
Metall- und Elektroarbeiter
ist noch ausbaufähig.
Die Begrenzung des Leis-
tungsentgelts nach unten
war zum Schutz vor
Missbrauch gedacht. Nun
dient sie als argumenta-
tiver Steigbügel für einen
Leistungssockel.