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Organisation
_Entwicklung
personalmagazin 11 / 13
tale Hilfsmittel werden eingesetzt. Dabei
müssen klare Zuständigkeiten definiert
sein. Übernimmt eine Abteilung oder
eine Projektgruppe den Lead, können
Unternehmenskultur, Kompetenz- und
Wissensmanagement sowie die Investiti-
onen in Hardware, Software sowie Netz-
präsenz aufeinander abgestimmt werden.
Die Personalabteilung wäre aufgrund der
Nähe zu Kompetenzentwicklung und
Wissensmanagement prädestiniert, eine
solche Führungsrolle in der Digitalisie-
rung des Unternehmens zu übernehmen.
Eine aktuelle Studie der Wissensfabrik
zeigt aber, dass die Personalabteilung die
Verantwortung für die Entwicklung der
Digitalisierung von sich weist. Zudem
wird der Personalabteilung nur bedingt
attestiert, dass sie für die Wandelfähig-
keit von Unternehmen und Mitarbeiten-
den zuständig ist.
Bedrohung und Intervention
In der Praxis wird die Digitalisierung
von der Personalabteilung häufig igno-
riert. Viele HR-Manager beginnen erst
gerade, Social Media als neue Kommu-
nikationskanäle zu entdecken, sind aber
weit entfernt von einem progressiven
Umgang mit der neuen digitalen Wirk-
lichkeit. Die Personalabteilung fühlt
sich durch die Digitalisierung überfor-
dert oder gar in ihrer Existenz bedroht.
Personalmanager haben Angst, dass
durch die Maschinen ihre Arbeit über-
flüssiger wird, oder aber, dass in Zuge
von Technologisierung und Ökonomisie-
rung die Menschen selbst immer mehr
als Maschinen behandelt werden. Sie
verharren in der Bedrohungsperspekti-
ve und begeben sich in die Opferrolle.
Eine so passive Haltung verhindert,
dass die Digitalisierung als Legitima-
tionsquelle für die Stärkung der eige
nen Position und die Erweiterung
der Wertschöpfung genutzt wird. Die
frühzeitige Einführung von digitalen
HR-Instrumenten würde nicht nur di-
gitale Kompetenz beweisen, sondern
auch Anerkennung eintragen. Die Di-
gitalisierung stärkt die Sichtbarkeit der
Entscheidungsgrundlagen sowie der
Auswirkungen von HR-Entscheidern.
Zudem führt die Anwendung der neuen
HR-Instrumente durch einen Gewinn an
Transparenz und Zeit dazu, dass mehr
Raum für Reflexion entsteht. Man kann
es pointierter ausdrücken: Der Einsatz
der Maschinen kann zu mehr Mensch-
lichkeit führen.
Um sich aus der Bedrohungsperspek-
tive zu befreien, braucht es HR-Manager,
die bereit sind, mit den neuen Möglich-
keiten zu experimentieren. Letztlich kann
das Digitale nur kennenlernen, wer sich
in das Digitale begibt. Es ist die Haltung
des Surfers, die verlangt wird, die Bereit-
schaft, sich auf etwas Neues einzulassen
und abzuwarten, wohin einen die Welle
treibt. Diese Haltung haben die „Digital
Immigrants“ quasi von Geburt an in sich,
weshalb sich eine stärkere Integration
dieser Generation in die HR-Organisation
empfiehlt. Sinnvoll ist auch, sich mit Ver-
tretern jener Abteilungen auszutauschen,
die in Bezug auf die Digitalisierung schon
mehr Erfahrungen gemacht haben. Hier
bietet sich unter anderem das Marketing
Bedrohungsperspektive
Ebene
Interventionsperspektive
•
Technologischer Wandel setzt Investitionen voraus
•
Lebensdauer von Hardware, Software und Internetapplikationen
nimmt ab
•
Technologie schafft neue Risiken
Technologie
•
Digitales Mentoring: Digital Immigrants helfen Digital Natives
•
Digitales Coaching
•
Personalabteilung als Risk-Managerin
•
Erneuerung von Hardware, Software und Internet erfordert
immer neue Kompetenzen
•
Erfordernis neuer Kompetenzen im HRM
•
Digitalisierung verstärkt Fachkräftemangel
Kompetenzen
•
Organisation von Weiterbildung
•
Stärkung der Bedeutung der Rekrutierung
•
Entwickeln von Kompetenzverzeichnissen
•
Halbwertszeit des Wissens nimmt ab
•
Immer mehr Wissen und Informationen und Daten sind zugänglich
•
Relativität und Subjektivität des Wissens
Wissen
•
Identifikation externer Wissensträger, insbesondere Kunden
•
Identifikation zentraler Wissensquellen
•
Data Mining im HRM
•
Digitalisierung löst Wertewandel aus
•
Digitalisierung erfordert permanenten Wandel
•
Druck auf bestehende Führungs- und Managementverständnisse
Kultur
•
Förderung der Innovationskultur
•
Förderung der permanenten Lernbereitschaft
•
Diskussion und Weiterentwicklung von Führungs- und Manage-
mentverständnissen
Perspektivenwechsel
Quelle: Cachelin, Wissensfabrik
Aus der Bedrohungsperspektive fühlt sich die Personalabteilung
ohnmächtig in Anbetracht der neuen Aufgaben oder gar in ihrer
Existenz bedroht. Aus der Interventionsperspektive sind dagegen
neue Wertschöpfungsbeiträge und HR-Instrumente erkennbar.