Basic HTML-Version
48
Organisation
_Organisationsaufbau
personalmagazin 11 / 13
G
ary Hamel, Niels Pfläging,
John Kotter, Peter Drucker und
einige andere beschreiben seit
Jahren die zunehmende Ver-
änderungsgeschwindigkeit der Märkte
und Umfelder von Unternehmen und
zeigen auf, dass unser bisheriges Ver-
ständnis einer Aufbauorganisation nicht
zu Erfolgen führen wird. Vielmehr wer-
den zunehmend die Grenzen klassischer
Unternehmensstrukturen und ihrer
Führungsmodelle offensichtlich: Zuneh-
mende interne Koordinations- und Kom-
munikationsaufwände, zunehmende
interne Spezialaktionen, Motivations-
probleme und letztlich die Erkenntnis,
dass Organisationen aufgrund von Bü-
rokratisierung und Formalisierung nicht
mehr in der Lage sind, Entscheidungen,
die kritisch für den Markterfolg sind,
zeitnah zu treffen.
Darum plädiere ich dafür, Organisati-
onen agil zu gestalten. Agile Strukturen
finden heute noch keine endgültige De-
finition. Sie lassen sich aber in etwa so
beschreiben: Ein agiles Unternehmen
hat Organisationsformen, die es ermögli-
chen, in einer unvorhersehbaren Umwelt
bessere und schnellere Entscheidungen
als ihre Wettbewerber zu treffen. Im
Gegensatz zu hierarchischen oder Ma-
trixorganisationen vermeidet die agile
Organisation Arbeitsteilung oder Diffe-
renzierung im Wertschöpfungsprozess.
Sie legt mehrWert auf die Fragen, welche
wertschöpfenden Tätigkeiten notwendig
sind, um die Marktbedürfnisse zu be-
friedigen, und wie ein autonomes Team
Von
Winald Kasch
die dazugehörigen Aufgaben erledigen
kann. Dabei sind agile Organisationen
nicht zwingend „nicht-hierarchisch“.
Viel wichtiger ist es, dass die Organisa-
tion konsequent den Marktkräften un-
terliegt. Kräfte, die von außen kommen,
sind daher wichtiger und transparenter
als Kräfte, die von oben – vom Manage-
ment – kommen.
Eine weitere wichtige Kraft einer agi-
len Organisation ist das kulturelle Sys-
tem. Während in hierarchisch geprägten
Organisationen die informelle Struktur
in den Hintergrund getreten ist, um
Prozessen und Regeln Platz zu machen,
erfordert die agile Organisation einen
hohen Grad an vernetzter Kommunika-
tion. Nur so kann sichergestellt werden,
dass trotz deutlich größerer Entschei-
dungsspielräume und stark reduzierter
Prozessvorgaben ein zielgerichteter In-
formationsaustausch stattfindet.
Der Markt steht im Fokus
Agile Organisationen haben anders als
hierarchische Organisationen eine or-
ganische oder zellartige Struktur. Sie
bestehen durchgehend aus Teams, die
hochgradig eigenverantwortlich und
ohne klassische Führungskraft arbeiten.
Zudem haben sie einen starken Fokus auf
den Markt und sind dadurch von außen
nach innen organisiert. Und sie besitzen
ein interdisziplinäres Skillset, um mög-
Agil ist anders
TREND.
Eine agile Organisationsstruktur rüstet Unternehmen für unvorhersehbare
Ereignisse. Einige Vorreiter nutzen die Idee bereits in verschiedenen Varianten.
Agile Organisationen sind geprägt von einer zellartigen Struktur: Sie setzen sich aus
Teams zusammen, die hochgradig eigenverantwortlich arbeiten.