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Situationen muss HR partnerschaftliche
Hilfe leisten. In der Abbildung auf Seite
41 stehen neben dem Omega-Buchstaben
jeweils die wichtigsten Aufgaben der
Führungskraft, auf dem Omega die un-
terstützenden Leistungen von HR.
Die Phasen des Omega-Prinzips
Dem Omega-Prinzip liegen die folgen-
den vier Phasen zugrunde.
• grüner Bereich: Mitarbeiter gewin-
nen, entwickeln und halten. Mitarbei-
ter befinden sich hier im Bereich hoher
Leistungsbereitschaft und -fähigkeit.
• gelber Bereich: Konflikte und Krisen
managen. Wenn Leistung und Zusam-
menarbeit nicht mehr den Erwartungen
entsprechen, muss man aktiv versu-
chen, den Mitarbeiter zurück auf Grün
zu führen.
• orangefarbener Bereich: disziplinari-
sche Führung. Angesichts arbeitsver-
traglicher Pflichtverletzungen wird hier
versucht, den Mitarbeiter zurück auf
Grün zu führen.
• roter Bereich: Trennung. Wenn die
Leistung nachhaltig nicht den Erwar-
tungen entspricht oder sonstige Gründe
dies erfordern, gilt es, sich auf professi-
onelle Weise zu trennen.
Auf diese vielfältigen Aufgaben
müssen Führungskräfte methodisch-
handwerklich, aber auch psychologisch
vorbereitet werden. Und die Personal-
abteilung muss geeignete Stützprozesse
und -instrumente sowie Beratung zur
Verfügung stellen. Damit ergibt sich die
geforderte erfolgreiche Partnerschaft
mit dem Ziel hoher Mitarbeiterzufrie-
denheit, -bindung und -produktivität.
Ein Beispiel aus der Automotive-Bran-
che zeigt, wie das Prinzip in der Praxis
aussieht: In einem Unternehmen mit
circa 400 Mitarbeitern wurde die ge-
samte Führungskräfteentwicklung auf
das Modell umgestellt. Mit mehreren
Trainingsmodulen wurden alle Phasen
mit Methodenwissen unterstützt. Heute
sprechen die Personaler und die Füh-
rungskräfte eine gemeinsame Sprache.
Wenn etwa ein Manager erklärt, was
er alles im „gelben Bereich“ vergeblich
geleistet hat, um einen Mitarbeiter „auf
Grün“ zurückzuholen, und dass er nun
gedenkt, mit einer Abmahnung den
„orangefarbenen Bereich“ zu betreten,
dann weiß der Personalreferent, was ge-
meint ist, und kann seine Beratung mit
dem gleichen Verständnis formulieren.
Plädoyer für HR Excellence
Mein Plädoyer an Personaler ist: Geben
Sie trotz der eingangs erwähnten Stu-
dienergebnisse nicht auf, eignen Sie
sich Moderationskompetenzen und stra-
tegische HR-Prozesse an und bieten Sie
Instrumente und Prozesse an, um die
Führungskräfte zu unterstützen – und
robben Sie sich damit zentimeterweise
ran an die Akzeptanz.
Mein Plädoyer an das Management
und die Führungskräfte ist: Holt die Per-
sonaler an den Strategietisch, machen
Sie HR zu Moderatoren und frühzeitigen
Impulsgebern, fordern Sie Stützprozesse
für die Führung und wertschätzen Sie
auch die operativen und administrativen
HR-Leistungen. Denn auch diese benö-
tigt ein Unternehmen zum Erfolg.
Das Ziel ist eine Partnerschaft, bei der
Management, Führungskräfte und HRler
von Anfang an zusammenarbeiten und
aufeinander hören. Denn eine Personal
abteilung, die bildlich gesprochen nur
angerufen wird, wenn das Haus schon in
Flammen steht, kann nur Feuer löschen.
Effektiver ist es aber, sie schon bei der
Planung der Brandschutzmaßnahmen
an den Tisch zu holen und so den Aus-
bruch von Feuer zu verhindern.
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Arne PrieSS
ist Geschäfts-
führer der HR Contrast GmbH,
HR Consultant, Trainer und
Moderator.