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Management
_personalführung
personalmagazin 11 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
te und natürlich auch HR. Dabei ist es
meine Überzeugung, dass HR-Manage-
ment und Mitarbeiterführung dassel-
be sind. HRM wird also in erster Linie
von den Führungskräften betrieben.
Die HR-Organisation ist somit ein Sub-
system der Führung und in dieser Po-
sitionierung muss HR alles leisten, was
den Führungskräften ermöglicht, einen
richtigen und guten Job zu machen.
Was bedeutet das für die Ausrichtung
der Personalabteilung? Wenn man Kun-
den und Nutzen von HR betrachtet (siehe
Abbildung auf dieser Seite), sieht man
das komplette Leistungsspektrum der
Personalabteilung. Dabei zeigt sich, dass
vieles, was sie leistet, in der Business-
Partner-Diskussion kaum Wertschät-
zung erfährt, aber letztlich auch den
Unternehmenserfolg sichert.
An den operativ-administrativen Be-
reich können wir gedanklich einen Ha-
ken machen, denn dieser wird von den
HR-Kunden als Hauptkompetenz zurück-
gespiegelt. Deshalb fokussiere ich mich
auf den strategischen und taktischen Be-
reich künftiger Personalleistungen.
Kompetenz kommt vor Akzeptanz
Zuerst ein Rat für den strategischen Be-
reich: Begeben Sie sich proaktiv in eine
strategische Moderationsrolle. Das Ma-
nagement wird dankbar sein, dass im
eigenen Hause jemand diese Entlastung
einbringen kann, sodass sich die betei-
ligten Manager auf die Inhalte fokus-
sieren können. Wenn man dann ab und
zu seine Moderationsrolle verlässt und
frühzeitig HR-Impulse in die strategi-
schen Gedanken pflanzt, ist man genau
da, wo man hin will: zum frühestmögli-
chen Zeitpunkt am Entscheidertisch.
Ein Beispiel aus einem Beratungsun-
ternehmen der Luftfahrt-Branche zeigt,
wie das gelingen kann: Das Management
plante in zwei Jahren einen strategischen
Schwenk von einer operativen IT-Bera-
tung hin zu einer Management-Beratung
zu vollziehen. Die Personaler am Tisch
begleiteten diese Ideen gleich mit sinn-
vollen Hinweisen auf eine notwendige
strategische Personalentwicklung und
-planung. So konnten rechtzeitig unrea-
listische Ideen in realistische Vorhaben
umgewandelt werden.
Für diese frühzeitige Einbindung
muss man als Personaler zwei Eigen-
schaften haben: Zum einen muss man
die richtigen Kompetenzen mitbringen
und zum anderen bei den Führungs-
kräften akzeptiert und als Partner zuge
lassen werden. Für den ersten Punkt
müssen die Personaler selbst sorgen.
Für den zweiten Punkt müssen die
Führungskräfte den Personalern entge-
genkommen und sie fordern, aber auch
deren Einmischung zulassen. Ansonsten
entsteht ein Teufelskreis: HR bleibt in
der administrativen Schmollecke, weil
die Führungskräfte Moderation, Wissen
und Rat nicht annehmen. Die Fähigkei-
ten von HR verblassen daraufhin wieder.
Das Omega-Prinzip
Neben der strategischen Rolle gibt es ei-
nen taktischen Mittelbereich, der einen
großen Einfluss auf den Unternehmens-
erfolg hat, aber heute noch vernach-
lässigt wird. Es werden schon einige
Prozesse wie jährliche Mitarbeiterge-
spräche oder Vergütung angeboten, aber
für die Vollständigkeit notwendiger tak-
tischer HR-Leistungen und einer engen
Partnerschaft mit den Führungskräften
bedarf es mehr.
Das sogenannte „Omega-Prinzip“ (sie-
heAbbildungauf Seite41) soll dieseLücke
zwischen HR-Management und Mitar-
beiterführung füllen. Wichtig ist hierbei,
dass Führungskräfte erkennen, dass sie
eine breite Verantwortung tragen, die sie
nicht an die Personalabteilung oder an-
dere Funktionen abgeben können. Und
HR muss die Gratwanderung zwischen
hoher Kundenorientierung und Abnah-
me der Führungsverantwortung sensibel
gehen lernen. Das Omega-Prinzip be-
schreibt ein ganzheitliches Verständnis
der oben genannten Partnerschaft. Es
bietet für Führungskräfte und HR-Part-
ner Impulse, was sie alles tun können,
damit jeder einzelne Mitarbeiter enga-
giert und erfolgreich zum Unternehmen-
serfolg beitragen kann und will.
Die Form des Buchstabens „Omega“
beschreibt dabei einen Mitarbeiterle-
benszyklus: Eintritt, Hochfahren, aber
auch Abschwung und Austritt. Die Am-
pel-Farben kennzeichnen verschiedene
Phasen. Führungskräfte sind für alle
Phasen voll verantwortlich, aber in allen
Kunden
MGT
Unternehmens-
entwicklung
Sicherstellung gesetz-
licher Pflichten und
unternehmensinterner
Richtlinien
Jährliche Prozesse für
strategische quantitative
und qualitative Personal-
planung
Moderation von strate-
gischen Prozessen und
Beratung der Organisati-
onsentwicklung
FK
Mitarbeiter
führung
Beratung und Support für
die tägliche MA-Führung
Jährliche Prozesse für
Personalentwicklung,
Performance Manage-
ment und Vergütung
Beratung und Support
bei der langfristigen
Leistungssteigerung des
Verantwortungsbereichs
MA
Eigene
Entwicklung
Sicherstellung des admi-
nistrativen Supports
Beratung und Support
bei der individuellen
Personalentwicklung und
der Umsetzung vertragli-
cher Rechte
Beratung und Support
bei der langfristigen
Personalentwicklung
Fokus
operativ
taktisch
strategisch
Zeitachse
HR: Kunden und Nutzen
Quelle: Arne PrieSS
Die Abbildung zeigt Kunden und Nutzen, den HR kurz-, mittel- und langfristig leisten
muss (Abkürzungen: MA = Mitarbeiter, FK = Führungskräfte, Mgt = Management).