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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Talentprogramme sollten strukturiert
aufgesetzt, einer Investitionsrechnung
unterworfen und zudem systematisch
auf Wirksamkeit überprüft werden, um
Hinweise zu ihrer Effektivität sowie –
mit Blick auf die Erfüllung – der ange-
strebten Ergebnisse zu erlangen.
Programme systematisch aufgliedern
Um einen ganzheitlich aufgesetzten
Talentinvestitionsprozess zu systemati-
sieren und zu strukturieren, bedarf es
einer Aufgliederung der einzelnen Auf-
gabenbereiche, die den gesamten Perso-
nalzyklus einbeziehen. Empfehlenswert
ist die Gliederung in vier Stufen:
• Talentidentifizierung,
• Talententwicklung,
• Talentbindung und -entlohnung sowie
• Messung und Steuerung des „Return
on Talent Investment“, des ROT(I).
Grundlage dafür ist eine firmenspezi-
fische Definition von Talent. Wir emp-
fehlen hier folgende: Ein Talent ist ein
Mitarbeiter, welcher in seiner aktuel-
len Jobposition exzellente Leistungen
erbringt und/oder das Potenzial be-
sitzt, exzellente Leistungen in einer
strategisch bedeutungsvolleren oder
anspruchsvolleren Position zu vollbrin-
gen. Anhand dieser Definition gilt es
dann, die Talente zu identifizieren und
entsprechend ihrer unterschiedlichen
Bedürfnisse zu entwickeln. Dies kann
zur besseren Übersicht auch über eine
Kategorisierung der Talente nach Leis-
tung und Kompetenzen in vier Gruppen
geschehen (einen weiteren Ansatz zur
Kategorisierung finden Sie im Facharti-
kel „Gefangen in der Matrix“ ab Seite 34
in diesem Heft):
• Das „Durchschnittstalent“ bezeichnet
jene Mitarbeiter, die eine solide, jedoch
keine außergewöhnliche Leistung in ih-
rer aktuellen Jobposition erbringen und
zum jetzigen Zeitpunkt nicht die Anfor-
derungen einer strategisch anspruchs-
volleren Position erfüllen.
• Das „sichtbare Talent“ bezeichnet
jene Mitarbeiter, die eine außergewöhn-
liche Leistung in ihrer aktuellen Jobpo-
sition erbringen, jedoch zum jetzigen
Zeitpunkt mit großer Wahrscheinlich-
keit noch auf Schwierigkeiten in einer
anderen, strategisch anspruchsvolleren
Position stoßen würden.
• Das „allgemeine Talent“ bezeichnet
jene Mitarbeiter, die eine außergewöhn-
liche Leistung in ihrer aktuellen Jobpo-
sition erbringen und gleichzeitig das
Potenzial besitzen, überdurchschnitt-
lich gute Leistungen in einer anderen,
strategisch anspruchsvolleren Position
zu erbringen.
• Das „versteckte Talent“ bezeichnet
jene Mitarbeiter, die eine solide, jedoch
keine außergewöhnliche Leistung in ih-
rer aktuellen Jobposition erbringen und
gleichzeitig das Potenzial besitzen, gute
Leistungen in einer anderen, strategisch
anspruchsvolleren Position zu erbringen.
Darauf aufbauend werden talent-
gruppenspezifische Entwicklungsmaß-
nahmen zur Weiterbildung umgesetzt.
Hierbei ist zu beachten, dass Fördermaß-
nahmen nicht nur pauschal auf Talent-
gruppen anzupassen sind, sondern auch
Unterschiede in Bereichen, Abteilungen,
Funktionen und Aufgaben berücksichti-
gen müssen (siehe Artikel Seite 34 ff.).
Danach werden spezifische Maßnah-
men zur Bindung der Talente festgelegt.
Hier ist zu beachten, dass Mitarbeiter-
bindung kein Selbstzweck ist, sondern
nur notwendig wird, wenn auch wirklich
ein erwarteter Mangel an Mitarbeitern
in der angestrebten Position herrscht. In
jedem Fall müssen alle Aufwendungen
für Mitarbeiterbindung – auch die Ver-
gütung – möglichst verursachergerecht
in einen persönlichen „Business Case“
Beispiel zur ROT(I)-Berechnung
Quelle: ZEB
Dieses Beispiel zeigt die Berechnung des zusätzlichen Ertrags für die Weiterbildung
eines Mitarbeiters. Zeitfaktor und Austrittsrisiko sind mit eingerechnet.
ROT(I) =
Finanzieller Ertrag Maßnahme
Finanzielle Kosten Maßnahme
ROT(I) =
x 0,9 +
Zusatzertrag durch höher qualifizierten Mitarbeiter
Kosten Weiterbildungsmaßnahme
ROT(I) =
10.000
4.000
(1,07)
10.577
10.000
ROT(I) = 1,058 oder 105,8 Prozent
Net Present Value = 577 Euro
x 0,9
2
+
4.000
(1,07)
2
x 0,9
3
+
4.000
(1,07)
3
=
In die Berechnung gehen die folgenden Werte ein:
•
Weiterbildung eines Mitarbeiters (neue Programmiersprache):10.000 Euro im Jahr 2013
•
Generierung von zusätzlichem Umsatz durch die bessere Qualifizierung des Mitarbeiters:
4.000 Euro pro Jahr, im Zeitraum von 2014 bis 2017 (vier Jahre)
•
Kapitalisierungsfaktor: sieben Prozent
•
Austrittswahrscheinlichkeit des qualifizierten Mitarbeiters: zehn Prozent pro Jahr
x 0,9
4
4.000
(1,07)
4