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Management
_Talentmanagement
personalmagazin 11 / 13
M
it Fug und Recht kann man
behaupten, dass Talentma-
nagement kein Modewort
mehr ist, sondern in vielen
Unternehmen schon Realität. Insbeson-
dere größere Unternehmen haben sich
des Themas der Talentinvestitionen an-
genommen und nutzen heute eine Viel-
zahl an Förderprogrammen. Allerdings
bestehen diese meist nur aus individu-
ellen, nicht aufeinander abgestimmten
Einzelprogrammen, wie eine US-Studie
des Beratungsunternehmens Act Bridge
aus dem Jahr 2012 bestätigt. Wird zum
Beispiel ein Bedarf an talentierten, fach-
lich hoch qualifiziertenMitarbeitern ent-
deckt, wird versucht, die Quantität und
Qualität von Recruiting-Maßnahmen
kurzfristig zu stärken und Mitarbeiter
teuer am Markt einzukaufen, statt zu
hinterfragen, ob man dem Mangel hätte
vorbeugen können.
Talentmanagement im Profitcenter
Ein weiteres Problem, das sich auch in
den Studienergebnissen widerspiegelt:
Die Mehrheit an Firmen verwendet kei-
ne formalisierten und strukturierten
Prozesse, um notwendige Investitionen
zu definieren, umzusetzen und die Er-
gebnisse auf Ertragsbasis zu evaluieren.
Vom Talentmanagement als Profitcenter
– also als organisatorischer Teil des Un-
ternehmens, der seinen „Return on In-
vestment“ (ROI) ausweisen muss – sind
die Unternehmen demnach noch weit
entfernt. Die Steuerung der Programme
erfolgt auf reiner Kostenbasis – quantifi-
Von
Roger Stettler
und
Liza Fessner
zierbare Leistungsgrößen wie zum Bei-
spiel die Auswirkungen von Talentinves-
titionen auf Profitabilität oder Wachstum
werden kaum in Betracht gezogen.
In der Folge werden nicht nur Ressour-
cen suboptimal eingesetzt, sondern auch
viele Förderinstrumente weisen schwere
Mängel auf. Wegen des Fehlens von be-
triebswirtschaftlichen Kriterien als Fun-
dament können sie zudem auch nicht
direkt mit einem gewünschten Ergebnis
verknüpft werden.
Wer investiert, muss rechnen
TIPP.
Welcher Investor finanziert Projekte, ohne deren Erfolg genau zu überprüfen?
Doch beim Talentmanagement geschieht genau dies häufig. Kennzahlen helfen.
Beispiel zur ROT(I)-Berechnung
Quelle: ZEB
Hier wird berechnet, wie der finanzielle Ertrag aussieht, wenn eine Spezialistenfunktion
nicht extern besetzt wird, sondern wenn intern ein Mitarbeiter wechselt. Zur Vereinfa-
chung werden Kapitalisierung, Zeitfaktor und Austrittswahrscheinlichkeit vernachlässigt.
ROT(I) =
Finanzieller Ertrag Maßnahme
Finanzielle Kosten Maßnahme
ROT(I) =
Einsparungen durch interne Besetzung Spezialistenstelle –
Kosten Besetzung bisherige Position des wechselnden Mitarbeiters
Intensive Weiterbildung des wechselnden Mitarbeiters
ROT(I) =
60.000 Euro – 28.000 Euro
25.000 Euro
=
32.000 Euro
25.000 Euro
ROT(I) = 1,28 oder 128 Prozent
Net Present Value = 7.000 Euro
In die Berechnung gehen die folgenden Werte ein:
•
Einsparung der externen Einstellungskosten für Spezialisten: sechs Monatsgehälter zu je
10.000 Euro
•
Kosten externe Neubesetzung der bisherigen Position des wechselnden Mitarbeiters: vier
Monatsgehälter zu je 7.000 Euro
•
Kostenübernahme Trainings: pauschal 10.000 Euro
•
Arbeitszeitreduktion für Schulungszeit: pauschal 8.000 Euro
•
Administration des Talent-Investment-Programms: pauschal 7.000 Euro