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Management
_Talentmanagement
personalmagazin 11 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
gebildet. Teilweise werden die Begrif-
fe Performance und Kompetenz sogar
synonym verwendet. Das Bilden eines
Durchschnittswerts über mehrere Ein-
zelkompetenzen ist methodisch äußerst
fragwürdig – um nicht zu sagen unzuläs-
sig. Kompensieren etwa hoch ausgepräg-
te Sozialkompetenzen das Fehlen von
Methodenkompetenz? Aus einem Durch-
schnittswert ist nicht abzulesen, wo Stär-
ken und Schwächen liegen und um was
für einen Typus von Mitarbeiter es sich
handelt. Gerade dies kann aber im weite-
ren Talentprozess entscheidend sein.
Weiterhin fehlen in der Matrix auch
die Erfahrungsprofile. Insbesondere
bei anstehenden Besetzungsentschei-
dungen, auch bei solchen, durch die
Kandidaten für umfangreiche Qualifi-
zierungsmaßnahmen bestimmt werden
sollen, schauen Manager immer wieder
gern auf Erfahrungsprofile. Was hat
der Kandidat bereits gemacht? Liegen
internationale Erfahrungen vor oder
Führungserfahrung, Budgetverantwor-
tung, Projekterfahrung, Erfahrung aus
verschiedenen Jobfamilien und Unter-
nehmensteilen? All diese Informationen
kann eine Matrix nicht bieten.
Auch fehlen Informationen zu den
Ambitionen des Mitarbeiters: Was nützt
ein Spitzenperformer mit hohem Poten-
zial, wenn dieser zurzeit keine Karrie-
re machen möchte? Informationen zur
Werteorientierung und persönlichen
Haltung fehlen ebenfalls. Diese sollten,
wenn schon nicht separat ausgewiesen,
zumindest in die Leistungsbeurteilung
einfließen. Es geht nicht nur darum, was
jemand macht und erreicht, sondern
auch darum, wie er es umsetzt und er-
reicht. Wer gut verkaufen kann, dabei
aber auf Kosten anderer agiert, sollte
nicht als das Top-Talent gefeiert werden.
Schon diese kurze Aufstellung zeigt,
dass zahlreiche weitere Informationen
für das Talentmanagement relevant
sind. Wenig hilfreich wäre aber nun, die
Matrix durch zahlreiche weitere Dimen-
sionen in ein noch viel komplexeres Ge-
bilde zu verwandeln. Vielmehr gilt es,
die Matrix in Entsprechung mit dem nun
folgenden fünften Kritikpunkt deutlich
zu vereinfachen.
Viele Fragen bleiben offen
Der fünfte Kritikpunkt besteht in der
eingeschränkten Management- und
Steuerungsrelevanz. Die Fragen des
Managements im Rahmen einer Talent-
Review-Konferenz sind zumeist recht
einfach: Wo befinden sich unsere Leute
auf ihrem Karriereweg? Wen sollten wir
wie weiterentwickeln? Wo schlummern
unsere „Rohdiamanten“? Wer kann mor-
gen als Pionier in den aufstrebenden
Märkten eine neue Geschäftseinheit
aufbauen? Auf diese recht konkreten
Fragen kann in Talentmanagementkon-
ferenzen oft keine Antwort gefunden
werden – zumindest die Matrix hilft hier
wenig. Häufig fehlen dann alternative
Aufbereitungsformen – abgesehen von
endlosen Tabellen –, die die erwähnten
ergänzenden Informationen darstellen.
Plädoyer für einen anderen Ansatz
Statt sich also weiterhin auf eine Matrix
zu verlassen, die viele wichtige Infor-
mationen gar nicht widerspiegeln kann,
sollte HR relativ einfache Antwortka-
tegorien für die gängigen Fragen des
Business im Talentmanagement liefern
können. Anstelle der zweidimensiona-
len Matrix kann eine eindimensionale
Skala gute Dienste leisten, auf der alle
zu besprechenden Mitarbeiter hand-
lungsleitenden Kategorien zugeordnet
werden. Aus allen verfügbaren Daten
wird eine Aussage für die zukünftige
Verwendung abgeleitet. Eine Skalierung
kann etwa folgendermaßen aussehen:
• Nicht sinnvoll eingesetzt, anderen Job
suchen: Dies ist differenzierbar nach
Jobfamilie, Ebene oder Geschäftsbe-
reich.
So kann ein Überblick über
alle relevanten Informationen
zu einem Mitarbeiter für eine
Talent-Review-Konferenz
aussehen. Das Ergebnis ist
eine Einordnung auf einer
eindimensionalen Skala.
© HR pepper