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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
D
er Einsatz von Projekten und
Projektorganisationen führt
nicht immer zum gewünschten
Erfolg. Dafür gibt es viele be-
kannte Beispiele von Großprojekten wie
der Bau des neuen Berliner Flughafens
oder der Elbphilharmonie in Hamburg.
Weniger bekannt sind die vielen kleine-
ren Projekte, die trotz großen Einsatzes
der Projektmitarbeiter nicht die erwarte-
ten Ergebnisse bringen.
Gründe, die für den Misserfolg von
Projekten genannt werden, sind vielfäl-
tig. Befragungen zeigen meist, dass die
Hauptursachen einerseits in der Qualifi-
Von
Sonja A. Sackmann
kation der Projektleitung liegen, die für
das Management eines Projekts verant-
wortlich ist. Andererseits sind die Grün-
de für einen Projektmisserfolg aber auch
in der Unternehmenskultur verankert.
Das betrifft vor allem die Kommunika-
tion zwischen den beteiligten Personen
wie auch die bereitgestellten Ressourcen
und die Einbindung und den Umgang
mit Zulieferern und anderen Interessen-
gruppen.
Die Projektarbeit ist also auch von
der Unternehmenskultur beeinflusst.
Darum lohnt sich ein genauerer Blick
auf die Rolle der Unternehmens- und
Projektkultur als Erfolgs- oder Misser-
folgsfaktor.
Von Subkulturen und Getuschel
analyse.
Offene Kommunikation ist die Basis für erfolgreiche Projekte. Doch wenn
schon die Unternehmenskultur diese nicht zulässt, klappt es auch in Projekten nicht.
Unternehmenskultur lässt sich de-
finieren als die von einer Gruppe ge-
meinsam gehaltenen, grundlegenden
Überzeugungen, die das Denken, Han-
deln und Fühlen der Gruppenmitglieder
maßgeblich beeinflussen und die an
neue Gruppenmitglieder weitergegeben
werden. Mit zunehmender Größe einer
Organisation wächst dieWahrscheinlich-
keit, dass sich entlang der bestehenden
Organisationseinheiten Subkulturen
herausbilden. Bei einer funktionalen
Organisation können dies die jeweiligen
Funktionsbereiche wie zum Beispiel
Finanz- und Rechnungswesen, IT, Ent-
wicklung, Produktion oder Vertrieb sein,
deren Mitarbeiter einerseits durch die
Unternehmenskultur, andererseits aber
auch durch ihre Aus- und Weiterbildung
sowie ihre Tätigkeit in der spezifischen
Funktion geprägt sind. Jeder kennt dies
aus der eigenen Erfahrung im Unterneh-
men: Bestimmten Abteilungen werden
meist auch bestimmte Überzeugungen
zugeschrieben. Bei einer Organisation
nach strategischen Geschäftseinheiten
bilden sich die Subkulturen entlang
der jeweiligen Profitcenter und bei Pro-
jekten sind es eben die Projekteinheiten,
die jeweils eine eigene Kultur verbindet.
Multikulturelle Dynamik im Projekt
Aufgrund ihrer Zielsetzung, nämlich
der Bearbeitung neuartiger, komplexer
Problemstellungen, werden Projekte
interdisziplinär besetzt. Mitarbeiter aus
verschiedenen Organisationseinheiten
und Funktionsbereichen bringen ei-
nen unterschiedlichen Erfahrungs- und
Wissensschatz mit. Dies führt zu einer
Für Projektleiter ist es nicht leicht, die Kultur im eigenen Projekt einzuschätzen und
die offene Kommunikation im Team zu fördern. Es gibt aber einige Warnsignale, die
schon früh darauf hindeuten können, dass etwas schiefläuft.
•
Spürbare Hierarchieunterschiede im Projektteam
•
Unausgewogene Beteiligung an Diskussionen, die einige wenige beherrschen
•
Vorwiegendes Schweigen einiger Projektmitarbeiter in Sitzungen
•
Zurückhalten wichtiger Informationen
•
Regelmäßiges Fehlen von Projektmitarbeitern bei Sitzungen
•
Ausufernde Diskussion und Sitzungen
•
Regelmäßiges Ausfallen oder Verschieben von Sitzungen
•
Keine oder mangelhafte Ergebnisprotokolle
•
Mangelnde Fortschrittskontrollen
•
Bagatellisierung von kritischen Fragen und geäußerten Problemen
•
Getuschel über Probleme nach einer Sitzung im kleinen Kreis angesprochen, doch
nicht während einer Projektsitzung
Probleme früh erkennen
Praxisbeispiel
Warnsignale