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Titel
_Projektmanagement
personalmagazin 11 / 13
Ulli Pesch
ist Journalist in Heimstetten
bei München.
Softwarelösungen in der Projektarbeit.
„Grundsätzlich geht es bei Projekten
schwerpunktmäßig um die Erarbeitung
von Informationen und deren Kom-
munikation“, meint der Prozess- und
Projektmanagement-Experte, „aber das
können Softwaresysteme nur bedingt.“
Schließlich würden die Menschen die
Intelligenz in das Projekt bringen – und
nicht die Software. Es passiere aber im-
mer noch viel zu häufig, dass Unterneh-
men zuerst ein Werkzeug kauften und
dann Projektmanagement einführten.
„Das funktioniert so nicht!“, ist sich der
Experte sicher.
Projekttools im Praxiseinsatz
Wie die Kommunikation und Termin-
planung innerhalb eines Projekts effizi-
ent ablaufen können, zeigt die Planung
des Eurovision Song Contest 2012, bei
der die Kommunikations- und Kolla-
borationswerkzeuge der Projektma-
nagement-Lösung „Projectplace“ zum
Einsatz kamen. Hier nutzten alle Pro-
jektmitglieder vor allem den virtuellen
Projektraum des Werkzeugs mit sei-
nen interaktiven Boards intensiv. „Die
Boards eignen sich hervorragend, um
die tägliche Arbeit jedes Einzelnen für
die anderen Mitarbeiter sichtbar zu ma-
chen“, erläutert Christel Tholse Willers,
Head of Relations beim Eurovision Song
Contest Malmö, den Softwareeinsatz in
den Vorbereitungen zum Wettbewerb
2012. „Auf diese Weise wird deutlich,
wer für was zuständig ist, und man weiß
schnell, an wen man sich wenden muss,
um Informationen zu erhalten.“
Bei Tridonic, einem führenden An-
bieter von Lichtlösungen, sollten die
Planung und Steuerung der Entwick-
lung und Einführung neuer Produkte
sowie das Portfoliomanagement aller
laufenden und künftigen Entwicklungs-
projekte verbessert und die Projekte
und Aktivitäten sowie die Ressour-
cenplanung transparenter und besser
steuerbar werden. Mithilfe der Lösung
„Planview Enterprise“ gelang es demUn-
ternehmen nach eigenen Angaben viel
einfacher, mögliche Risiken zu identifi-
zieren und zu analysieren, strategische
Prioritäten und „Key Performance Indi-
cators“ (KPI) zu verfolgen sowie alterna-
tive Investitionsszenarien zu evaluieren
und die Arbeitseffizienz signifikant zu
steigern.
Die Rolle der Personaler
Die Technik des Projektmanagements
ist für Personaler in der Regel besten-
falls zweitrangig. Wichtig ist allerdings,
welchen Einfluss und welche Aufga-
ben die Personalabteilung im Projekt-
management wahrnehmen kann und
muss. Können die Bedarfe nicht in den
Abteilungen gedeckt werden, ist es die
Personalabteilung, die das Projekt mit
geeignetem Personal versorgen muss.
Wer gebraucht wird, das wird über das
Ressourcenmanagement in den Soft-
warelösungen definiert. Und über die
Kapazitätsplanung steht dem Projekt-
leiter ein Werkzeug zur Spezifizierung
der Zeiten, für die Mitarbeiter täglich
oder stündlich eingeplant werden, zur
Verfügung.
„Eine der Herausforderungen beim
Einsatz von Projektmanagement-Soft-
warelösungen besteht darin“, ergänzt
Michael Beckhäuser, Gesellschafter und
Eigentümer des Unternehmens Beck-
häuser Personal und Lösungen, „dass
die ausgewählten Projektmitarbeiter
auch so eingesetzt werden, wie es im
Ressourcenmanagement und in der Ka-
pazitätsplanung definiert wurde. Wenn
es schon hier hapert, dann ziehen sich
die Konsequenzen durch das gesamte
Projekt und sind oft mitverantwortlich
für dessen Scheitern.“
Wer derlei Software – vor allem wenn
es sich um PPM-Software handelt – pro-
fessionell einsetze, könne eine Vielzahl
von strategischen Personalaufgaben be-
wältigen, erklärt Dr. Mey Mark Meyer.
„Bei langfristiger Projektplanung lässt
sich mit solchen Werkzeugen bestim-
men, wann beispielsweise Engpässe
bestimmter Qualifikationen im Unter-
nehmen entstehen, also auch Qualifizie-
rungstrends erkennen. Auf diese Weise
kannman ein solchesWerkzeug auch zur
strategischen Personalentwicklung und
zur Personalbedarfsplanung einsetzen.“
Wenn es um die Abstimmung mit der
IT geht, muss HR als Dienstleister des
Projekts die erforderliche Infrastruk-
tur gemäß den zu Beginn des Projekts
erstellten Anforderungen liefern und
betreuen. Und nur wenn es um gravie-
rende Änderungen der Anforderungen
an Projektmitarbeiter ginge, so Johannes
Voss, oder wenn Konflikte nicht durch
die am Projekt Beteiligten selbst gelöst
werden könnten und es einer Unterstüt-
zung zur Lösung der Konflikte auf der
Prozessebene bedürfe, müsse HR in der
Lage sein einzugreifen.
Auch Projektsoftware wird sozialer
Es ist zu erwarten, dass in Zukunft der
Einsatz von mobilen Lösungen und so-
zialen Komponenten in Projektmanage-
ment-Tools zunehmen wird. Lee Merk-
hofer betont abschließend: „Die Wahl
des richtigen Werkzeugs orientiert sich
an der Art des Unternehmens, dessen
Anforderungen, der Art der Projekte,
die es durchführt, der Reife der existie-
renden Prozesse und Tools und der Un-
ternehmenskultur und -politik.“
HR muss als Dienst
leister des Projekts
die erforderliche Infra-
struktur gemäß den zu
Beginn des Projekts er-
stellten Anforderungen
liefern und betreuen.