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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Leiter der Arbeitsgruppe „Projekt Per-
sonal“ bei der Deutschen Gesellschaft
für Projektmanagement e.V. (GPM). Dr.
Mey Mark Meyer, Geschäftsführer des
Projektmanagement-Beratungsunter-
nehmens Parameta in Bremen und Er-
ding, ergänzt: „Es gibt zwar Lösungen,
die vielleicht in der Bedienung zunächst
etwas gewöhnungsbedürftig sind. Aber
wir haben bisher in unseren Untersu-
chungen, die wir seit 2003 regelmäßig
durchführen, nur selten eine Projekt-
management-Software unter die Lupe
genommen, die grundsätzlich schlecht
konzipiert gewesen wäre.“
Wenig Entwicklung in den Methoden
Laut Markus Lipinsky, CEO des Projekt-
management-Softwareanbieters Actano,
haben die Erfahrungen der vergange-
nen 30 Jahre gezeigt, dass Projektma-
nagement-Tools methodisch stagnieren.
Zwar seien die Systeme aufgrund gra-
fischer Benutzeroberflächen einfacher
zu bedienen als früher und integrierte
Datenbanken verbesserten das Daten-
management. Doch an der Methodik der
Netzplantechnik, die weiterhin die Basis
typischer
Projektmanagement-Werk-
zeuge sei, habe sich nur sehr wenig ge-
ändert. In der Praxis fände Projektma-
nagement nach wie vor nicht oder nur
selten in integrierten Systemen statt,
sondern bestehe aus einer Vielzahl von
Einzellösungen, angefangen von der Ex-
celliste bis hin zu gemailten Terminplä-
nen. Das führe zu redundanten Daten,
veralteten Planungsständen und einem
unverhältnismäßig hohen Pflegeauf-
wand, argumentiert Lipinsky.
Dem kann sich der US-amerikanische
Experte für Projekt-Portfolio-Manage-
ment, Dr. Lee Merkhofer, anschließen:
„Nicht jede Projektmanagement-Lösung
ist für den Einsatz in jedem Unterneh-
men geeignet. Es gibt kein einziges PPM-
Werkzeug, das sich für den Einsatz in
jedem Unternehmen eignet; keines erle-
digt alle Aufgaben völlig zufriedenstel-
lend.“ Auch Johannes Voss ist skeptisch
gegenüber der Wirkfähigkeit von derlei
Viele Projekt-Tools helfen,
den Blick auf das Ganze zu
bewahren. Zu viele Einzel-
lösungen verwirren aber.
Die erfolgreiche Einführung einer Projektmanagement-Software für den Projektalltag
im Unternehmen umfasst folgende acht Schritte:
•
Analyse: Überlegen Sie, wo in der bisherigen Projektplanung und -steuerung Engpäs-
se aufgetreten sind. Wo könnte eine Software helfen? Welche Anforderungen haben
künftige Projekte? Welche Wünsche haben die Projektbeteiligten?
•
Vorgaben: Stellen Sie messbare Ziele für die Erfolgsbewertung einer Software auf.
Konzentrieren Sie sich zuerst auf die notwendigen Funktionen.
•
Commitment: Verfassen Sie ein Lastenheft und sichern Sie sich den Rückhalt der
Geschäftsleitung.
•
Auswahl: Erstellen Sie eine Checkliste für die Bewertung. Eine effiziente Testphase
durch die wichtigsten Nutzer reduziert Ihr Risiko.
•
Projektstart: Legen Sie die Marschroute in einem Einführungsworkshop fest.
•
Konzeptphase: Passen Sie die Werkzeuge der Projektmanagement-Software an Ihre
individuellen Arbeitsabläufe an.
•
Einführung: Schaffen Sie schnelle Erfolgserlebnisse bei der Einführung.
•
Umsetzung: Stellen Sie Hilfen für den Arbeitsalltag zur Verfügung.
Software einführen
Praxisbeispiel
Prozess
Quelle: BWR-Media, 2012