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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
bevorzugen sie zu oft nur kurzfristig
wirksame Lösungen, wie die CNT-Studie
ermittelt hat.
Zweitens: Bedarfsanalyse
Ein Personalbereich, der sich für das Er-
gebnis seiner Maßnahmen in der Verant-
wortung sieht, führt idealerweise eine
eigenständige Bedarfsanalyse durch.
Eine Anfrage sollte nicht einfach eins zu
eins umgesetzt werden, sondern zuvor
sollte systematisch exploriert werden,
was wirklich Sinn macht und welches
Vorgehen Erfolg verspricht. Michael
Richter, Personalentwickler bei der Ver-
sicherungskammer Bayern, nimmt sich
immer Zeit für ein ausführliches Explo-
rationsgespräch mit den Auftraggebern.
Dabei stellt sich manchmal heraus, dass
es um etwas anderes geht als vorher
angekündigt, zum Beispiel um verdeck-
te Konflikte. „Konflikte erfordern ein
spezielles Vorgehen“, erklärt Richter.
„Nur wenn ich in einer systematischen
Auftragsklärung herausfinde, um was
es wirklich geht, und die Ziele mit der
Führungskraft genau bestimme, kann
ich eine effektive Maßnahme konzipie-
ren – und habe dann damit nachweisbar
Erfolg.“ Mit dieser professionellen Vor-
gehensweise hat sich Richter in seinem
Unternehmen als Beratungspartner auf
Augenhöhe so positioniert, dass er re-
gelmäßig Beratungsanfragen – auch aus
dem oberen Management – bekommt.
Viele Führungskräfte bemängeln je-
doch, dass der HR-Bereich ihre business-
getriebenen Probleme zu wenig versteht
und daher kaum wirksam agiert. Zu
sehr sehen sich Personaler als „Dienst-
leister auf Abruf“, als dass sie von der
Geschäftsführung als effektive Problem-
löser bei strategischen Personalfragen
gesehen werden. Aber gerade dies wird
immer wichtiger: Welche Implikationen
hinsichtlich Qualifikation, Kompetenz
und Anzahl der Mitarbeiter haben die
Ziele des Managements? Die sich daraus
ergebenden Bedarfe rechtzeitig heraus-
zuarbeiten und proaktiv in Lösungen
umzusetzen, macht den kompetenten
Partner für das Management aus.
Drittens: Ergebnisverantwortung
Die CNT-Untersuchung zeigt: Persona-
ler legen viel Wert auf eine sorgfältige
Erfassung der Rahmenbedingungen
und saubere Prozesse. Ordnungsgemä-
ßes Vorgehen und Beschwerdefreiheit
sind für sie entscheidende Erfolgskri-
terien. Personaler sind jedoch zu wenig
ziel- und ergebnisorientiert. Um sich im
Unternehmen besser positionieren und
Einfluss gewinnen zu können, muss
sich die Personalabteilung mehr in der
Verantwortung für den strategischen
Nutzen ihrer Arbeit sehen. Der Beitrag
zum angestrebten Unternehmenserfolg
muss die Basis sein für die konkreten
Aufgaben und Anforderungen in den
HR-Kernprozessen. Die HR-Leistungen
sollten mit konkreten Kennzahlen hin-
terlegt sein. Das tut jedoch nur jeder
vierte von Kienbaum befragte Perso-
nalverantwortliche. Um beispielsweise
den Wertschöpfungsbeitrag einer kos-
tenintensiven Führungskräfteentwick-
lungsmaßnahme ermessen zu können,
muss plausibel abgeschätzt worden
sein, welchen Einfluss die gewünschte
Führungskompetenz auf die Erreichung
der Unternehmensziele haben wird.
Für das Eintreten dieser gewünschten
Wirkung muss HR sich verantwortlich
fühlen, passende Ziele formulieren und
Sorge dafür tragen, dass diese messbar
erreicht werden.
Strategisch denken und handeln
In Teilbereichen sind Personalverant-
wortliche bereits recht gut gerüstet für
die Herausforderungen an ein zukunfts-
fähiges Personalmanagement: Sie sind
kooperativ, kontaktfreudig und arbeiten
engagiert. Sie haben Motivationskraft
und holen alle ins Boot. Dabei denken sie
bereichsübergreifend und zeigen Selbst-
vertrauen. Doch der Personalbereich wird
nur dann an Einfluss gewinnen, wenn
hier deutlich mehr strategisch gedacht
und gehandelt wird. Zielorientiertes Vor-
gehen und die Übernahme der Ergebnis-
verantwortung sind die weiteren Grund-
lagen für eine strategische Partnerschaft
auf Augenhöhe mit dem Management.
Sibylle Nagler
ist Berate-
rin für Personalentwicklung
und Gesellschafterin der Die
Partner GmbH München.
kompetenzprofil
„
Personaler
“
Quelle: CNT Gesellschaften, 2013
Kompetenzen, die für strategische Personalarbeit benötigt werden und die tatsächlich
vorhanden sind. Insbesondere bei der langfristigen Ausrichtung besteht noch Bedarf.
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Ist-Werte
Soll-Werte
kurzfristig
operativ
langfristig
strategisch
prozess- und
lageorientiert
ziel- und
ergebnisorientiert
bereichsintern
bereichsüber-
greifend
abgegrenzt
kontaktorientiert,
kooperativ
reine Sach
bearbeitung
viel Überzeu-
gungsarbeit