Basic HTML-Version
04 / 13 personalmagazin
37
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
daran gewöhnen, dass sie eine eigene
Meinung haben dürfen. Sie sind sehr ob-
rigkeitshörig und würden nie von selber
auf die Idee kommen, eine Anweisung zu
hinterfragen. Das ist manchmal hilfreich,
oft nicht. Denn als Trainer benötige ich
mündige Spieler. Nur wenn ein Spieler
lernt, sich frei zu äußern und zu denken,
kann er auch auf dem Platz kreative Ge-
danken und Spielzüge entwickeln.“
Die Führungspraxis zeigt, dass Ma-
nager dann geistig anregen, wenn sie
im direkten Gespräch mit dem Mitar-
beiter offene Fragen stellen wie zum
Beispiel „Wie können wir ...?“ oder
„Was kann noch verbessert werden?“.
Dadurch beginnen Führungskraft und
Mitarbeiter gemeinsam die Suche nach
Lösungen und die Führungskraft signa-
lisiert, dass die Expertise des Mitarbei-
ters nicht nur erwünscht, sondern auch
wichtig ist – beide Prinzipien sind un-
gemein wertschätzend und motivierend.
Durch Experten bestätigt
Die genannten sechs Aspekte erfolg-
reicher Personalführung sind in der
wissenschaftlichen
Forschung
als
transformationale Führung bekannt. In
mehreren empirischen Studien aus US-
amerikanischen Unternehmen konnte
gezeigt werden, dass transformationale
Führung eng mit der Zufriedenheit, der
Motivation und dem Commitment der
geführten Mitarbeiter zusammenhängt,
wie MacKenzie, Podsakoff und Rich in
ihrem Artikel „Transformational and
Transactional Leadership and Salesper-
son Performance“ aus dem Jahr 2004
aufzeigten. Wie so oft hinkte dagegen
die Forschung in Deutschland hinter-
her. Erst seit circa zehn Jahren ist ein
stärkeres Interesse seitens der Wissen-
schaft in Deutschland am Thema trans-
formationale Führung erkennbar.
So wurde in einem großen westdeut-
schen Betrieb der Frage nachgegangen,
welche Führungsstile von Abteilungs-
leitern mit dem erwirtschafteten Profit
pro Abteilung in Beziehung standen.
Rowold und Heinitz konnten im Artikel
„Transformational and Charismatic Lea-
dership” von 2007 zeigen, dass trans-
formationale Führung einen positiven
Einfluss auf den Profit hat.
Bei mehr als zehn weiteren Studien an
der Technischen Universität Dortmund
wurde in unterschiedlichen Unterneh-
men kritisch überprüft, welche Effekte
transformationale Führung hat. Die Er-
gebnisse sind eindeutig: Transformatio-
nale Führung steht in einem positiven
Zusammenhang mit
• der Zufriedenheit der Mitarbeiter,
• deren Commitment,
• deren Vertrauen in die eigene Leis-
tungsfähigkeit sowie
• deren Bereitschaft, sich in einem Aus-
maß für das Unternehmen zu engagie-
ren, das deutlich über das im Arbeits-
vertrag Definierte hinausgeht.
Insgesamt zeigen die innovativen Ar-
beiten unseres Forschungsteams, dass
transformationale Führung auch in
Deutschland erfolgreich ist. Außerdem
gelang es erstmalig, die oben beschrie-
benen sechs Aspekte der transformati-
onalen Führung mit dem Denken und
Handeln erfolgreicher Fußballtrainer
aus Deutschland in Beziehung zu setzen.
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel
Transformationale Führung ist keine
Zauberkunst, die nur wenigen Auser-
wählten zugänglich ist. Die Arbeit mit
Managern aus unterschiedlichen Unter-
nehmen hat gezeigt, dass jede Führungs-
kraft einige der oben genannten sechs
Aspekte der transformationalen Füh-
rung mehr, andere wiederum weniger
gut beherrscht. Es gibt eine Reihe von
Personalinstrumenten, die Führungs-
kräften dabei helfen können, den eige-
nen Führungsstil zu optimieren und so
mehr Leistung bei den Mitarbeitern frei-
zusetzen. So helfen erstens Feedback-
instrumente, dass Führungskräfte ver-
stehen, wo die jeweiligen individuellen
Stärken und Optimierungspotenziale
liegen. In einem Feedback werden dazu
die Ausprägungen aller transformatio-
nalen Verhaltensweisen auf einer Skala
von null Prozent („Verhalten wird nicht
gezeigt“) bis 100 Prozent („Verhalten
wird ständig gezeigt“) abgebildet. Idea-
lerweise wird dabei die Einschätzung
der Führungskraft mit der Einschätzung
durch geführte Mitarbeiter kontrastiert.
Da sich gezeigt hat, dass bei hoher Über-
einstimmung dieser beiden Einschät-
zungen die Leistung der Mitarbeiter am
höchsten ist, können Führungskräfte
durch das Feedback ihr Verhalten ver-
stehen – und dann verbessern.
Eine zweite Möglichkeit, das eigene
Verhalten zu verbessern, stellen Trai-
nings und Coachings dar. Wie der Artikel
„Evaluation of a Long-Term Transformati-
onal Leadership Development Program“
von Abrell, Rowold, Mönninghoff und
Weibler aus dem Jahr 2011 beschreibt,
konnten unabhängige Wissenschaftler
aus Kanada und Deutschland nachwei-
sen, dass sich die Führungsverhaltens-
weisen von Managern verbessern, wenn
sie diese Art von Personalentwicklungs-
maßnahmen besuchen.
Die oben beschriebenen sechs Aspekte
der transformationalen Führung sind
demnach erlernbar – insgesamt also gute
Nachrichten für Führungskräfte, die so
gut werden wollen wie Jürgen Klopp vom
BVB Dortmund.
Prof. Dr. Jens Rowold
hat den Lehr-
stuhl für Personalentwicklung und Verände-
rungsmanagement der TU Dortmund inne.
Dr. Lars Borgmann
ist wissenschaftli-
cher Mitarbeiter am Lehrstuhl.
Dr. Carolin Abrell-Vogel
ist wissen-
schaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl.
Susanna krisor
ist wissenschaftliche
Mitarbeiterin am Lehrstuhl.
„Ich kann Zusammen-
hänge so formulieren,
dass mein Gegenüber
einsieht: Es lohnt sich,
es gemeinsam anzu-
gehen.“
Jürgen Klopp, BVB-Trainer, im Magazin
„Impulse“ im Jahr 2010